Vì ảnh hưởng của một số nguyên nhân chủ quan, khách quan nào đó mà người lãnh đạo trong phút chốc không thể phán đoán chuẩn xác một con người, do đó có thể dùng sai người. Khi gặp trường hợp này, bạn nhất thiết phải kịp thời chấn chỉnh, tuân thủ phép tắc dùng người tuỳ thuộc vào công việc. Bởi dùng người căn cứ vào công việc sẽ tránh được tối đa việc dùng sai người. Bởi đây chính là một trong những điều tối kị của người lãnh đạo doanh nghiệp.
Ảnh minh họa
Dùng sai người với không có người để dùng thì trường hợp nào đáng sợ hơn? Không có người để tuyển dụng sẽ tạo thành chỗ khuyết trong nhân sự, làm ảnh thưởng đến tiến trình công việc, nên tương đối đáng sợ. Còn dùng sai người sẽ làm hỏng tiến trình công việc, kết quả kéo theo cả một dây chuyện công việc bị hỏng, thậm chí còn để lại hậu quả trầm trọng hơn.
Đối với những người không có năng lực, nếu không khích lệ họ, chỉ qua loa cho xong chuyện thì cũng làm lãng phí một cán bộ. Còn nếu khích lệ họ, khiến họ không hăng hái lên như thế không chỉ không làm tốt được công việc của mình mà còn ảnh hưởng đến người khác. Công ty nên đặt nguyên tắc: không khích lệ những nhân viên không có năng lực.
Làm như thế một mặt có thể khiến họ nâng cao tính tự giác, tăng cường năng lực của mình; mặt khác khiến mọi người hiểu rằng không được khích lệ là một sự công bằng, hợp lý và không thể trách người, oan trời. Chỉ có thể hỏi bản thân mình. Hơn nữa làm như thế sẽ giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp.
Những nhân viên mới sau khi được khảo hạch đã chứng tỏ được nâng lực của mình, nhưng sau khi đã được tuyển dụng mà không biết phát huy khả năng thì sớm muộn cũng bị tụt lùi, sẽ trở thành người tầm thường. Sự lớn mạnh của doanh nghiệp đòi hỏi phải quan tâm đến tình hình của từng nhân viên. Ngược lại nhân viên cũng phải coi trọng việc tự tu dưỡng không ngừng học hỏi đi lên.
Đối với đào tạo nhân viên, doanh nghiệp nên căn cứ vào nguyện vọng của họ để sắp xếp một cách hợp lý. Sơ suất của lãnh đạo trong việc tuyển dụng nhân viên thường do nhiều nguyên cớ và lý do, nhưng đa số là do vô ý thức. Sau đây là 5 lý do và nguyên cơ điển hình.
1. “Anh ấy là người của tôi”. Lãnh đạo và cấp dưới có thời đã là đồng nghiệp với nhau, thậm chí mối quan hệ giữa hai gia đình đã rất thân thiết. Đôi khi sự trung thành mù quáng của tính bạn bè đã làm suy yếu khả năng phán đoán của bản thân. Có một cán bộ vừa được đề bạt là tổng giám đốc ở một công ty xe búyt, các giám đốc bộ phận đều cho rằng vì tổng giám đốc mới rất có tài ăn nói, tuy nhiên lại không hề phù hợp với cương vị của người lãnh đạo cấp cao. Song mọi người đều đã rất nhiều lần phải nghe một vị lãnh đạo giỏi hơn nói rằng: Anh ấy là người của tôi. Sau này khi công ty đó làm ăn thua lỗ và gây thất thoát nhiều tiền của thì cả hai người đó đồng thời bị cách chức và nửa năm sau thì cả hai đều bị thôi việc.
2. “Tôi có thể hướng dẫn anh ấy”. Có một vị lãnh đạo công ty đã tuyển dụng người làm quản lý phụ trách nghiệp vụ. Hai năm đầu người quản lý này đã không hoàn thành nhiệm vụ. Những vị lãnh đạo nghĩ tại mình chưa dành cho anh ta sự giúp đỡ tốt nhất và quyết định dành nhiều thời gian để hướng dẫn anh ta trong chuyên môn. Nhưng rốt cục, công sức của vị lãnh đoạ đó đã không được phát huy hiệu quả. Thành tích của công ty ngày càng đi xuống.
3. “Cấp trên rất thích anh ta, tốt nhất là tôi nên giữ anh ta ở bên mình”. Khi một cán bộ có năng lực bị thất bại trong khi thiết lập mối quan hệ với các thành viên thì lãnh đạo phải đối mặt với một tình cảnh rất xấu là làm tổn hại đến hình ảnh của công ty. Lãnh đạo thường đợi đến khi vấn đề nghiêm trọng rồi mới xử lý, nhưng lúc đó thì đã quá muộn.
4. “Tôi thích những người quen biết chứ không thích người lạ”. Cách quan niệm này nhiều khi đã đẩy công ty tới tình cảnh bi đát, dậm chân tại chỗ. Những người có khả năng thực sự đã không có đất để dụng võ.
5. “Gần đây tôi đã cho thôi việc rất nhiều người, nếu tiếp tục cho người khác thôi việc nữa, e rằng cấp trên sẽ đánh giá không tốt khả năng của tôi”.
Những người lãnh đạo giỏi không bao giờ do dự khi nhân viên kém năng lực thôi việc. Tuy nhiên, họ sẽ biết cách đối đãi hợp tình, hợp lý để nhân viên bị thôi việc không cảm thấy bị thiệt thòi. Vị Nhi Kỹ – Tổng giám đốc Cty Diện lực thông dụng hàng đầu thế giới đã luôn biết cách quan tâm, bồi dưỡng, giao cho nhân viên cấp dưới những công việc phù hợp với khả năng theo cấp độ phức tạp dẫn đến họ có cơ hội rèn luyện.
Ông thu thập rất nhiều thông tin từ các kênh khác nhau, sau đó phối hợp với đội ngũ lãnh đạo cấp cao của công ty ( thông qua một hệ thống đánh giá định kỳ để theo dõi tình hình hoạt động của các nhân viên). Sự giám sát, quan tâm, bồi dưỡng liên tục của lãnh đạo đã khiến công ty có được ưu thế cạnh tranh , nhiều cán bộ cấp cao được trưởng thành qua công việc và phát huy tối đa khả năng cống hiến cho công ty. Việc sử dụng người đúng việc đã giúp cho công ty này trở thành công ty danh giá trên thế giới.
