Chiến lược thoát hiểm nhờ “tiếp thị” rủi ro

Bế tắc bên bờ phá sản, doanh nghiệp quyết định giải trình tất cả rủi ro, khó khăn của mình tới khách hàng và đối tác…

Đó là nội dung hiếm thấy ở một hội nghị khách hàng, đã góp phần xoay chuyển số phận của Công ty Cổ phần Bê tông và Xây dựng Thái Nguyên 4 năm về trước.

Năm 2001, chỉ hai năm sau chuyển đổi sang mô hình cổ phần, Công ty Bê tông và Xây dựng Thái Nguyên được Hội đồng các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam đánh giá là “một trong những mô hình cổ phần hóa thành công nhất tại Việt Nam”; Giám đốc Dương Đình Tập là 1 trong 10 doanh nhân trẻ nhận giải thưởng Sao Đỏ của năm.

Khi cổ phần hoá, Công ty chỉ có vốn 2,2 tỷ đồng, gần 100 lao động, doanh thu vẻn vẹn 8 tỷ đồng. Sau hai năm cổ phần hoá, doanh thu đã lên tới 94 tỷ đồng, có gần 1.000 lao động và thị trường phát triển từ 2 tỉnh lên 20 tỉnh thành. Một sự phát triển nhanh chóng để có những ghi nhận trên.

Nhưng cũng rất nhanh chóng, chỉ hơn hai năm sau đó, công ty này dần rơi vào thế đường cùng…

Đó là những năm 2004 và 2005, khi cơn sốt “đại công trường” tại một số tỉnh phía Bắc đi qua, cuốn theo những đổ vỡ và dồn bế tắc tới nhiều doanh nghiệp. Công ty Bê tông và Xây dựng Thái Nguyên, một đầu mối đang dồn toàn sức trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, không phải là ngoại lệ.

“Có lẽ hồi đó doanh nghiệp mình trẻ, việc cổ phần hóa cũng có những tháo gỡ về cách thức quản lý và mình làm những gì pháp luật không cấm, làm nhiệt tình lắm, làm khắp miền Nam, miền Bắc. Chỉ trong vòng 3 – 4 năm mà làm tới hàng nghìn tỷ đồng. Cũng vì công ăn việc làm, vì xu thế chung và cũng phải thừa nhận là có cả sự bốc đồng”, Giám đốc Dương Đình Tập nhớ lại.

Đó cũng là thời điểm phong trào lập doanh nghiệp để chạy theo các dự án xây dựng cơ bản nở rộ. Và theo ông Tập, nhiều trường hợp trong số đó trở thành nạn nhân của hoạt động đầu tư dàn trải.

“Ngân sách có 100 tỷ đồng, đáng lẽ anh chỉ làm được 50 công trình nhưng lại làm hẳn 100, thậm chí 200 công trình. Thế nên mỗi công trình chỉ rải một ít vốn để rồi sau đó nợ đọng và dồn khó khăn cho các doanh nghiệp thi công. Trong khi đó vốn của doanh nghiệp chủ yếu đi vay, phải trả lãi, chứ bản chất vốn thực rất hạn chế; có những trường hợp chỉ lập mỗi văn phòng rồi lao vào làm. Doanh nghiệp vừa làm vừa đếm cua trong lỗ để rồi không kịp trở tay”, ông Tập giải thích.

Những năm 2004 – 2005, lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản được siết chặt quản lý, nhiều dự án ùn tắc và nợ đọng, nhiều doanh nghiệp thi công lao đao khi ngân hàng và khách hàng siết nợ. Như tại Công ty Bê tông và Xây dựng Thái Nguyên, dư nợ thời điểm đó lên tới hơn 200 tỷ đồng nhưng không thể thu hồi để giải quyết khoản nợ khoảng 100 tỷ đồng cho ngân hàng và đối tác. Từ một điển hình thành công, công ty này nhanh chóng rơi vào bế tắc và “suýt” phá sản.

10 năm gắn bó với công ty, cá nhân ông Tập đã được tôn vinh với những thành quả thời kỳ đầu. Nhưng rồi có những chuyện “hậu trường” ít ai biết về một lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận những lời đe dọa, những cú điện thoại kiểu “xã hội đen” từ phía chủ nợ.

“Cũng là bình thường trong bối cảnh đó. Cái lo ngại nhất là phản ứng dây chuyền. Mình không thu được nợ, không lấy tiền đâu để trả nợ và lẽ thường là nảy sinh những tin đồn bất lợi, càng khiến các chủ nợ thúc ép. Khó khăn càng khó khăn”, ông Tập kể, dù lãnh đạo công ty, các cổ đông lớn đã phải huy động cả nguồn lực cá nhân, mượn cả sổ đỏ của người thân để cầm cố…

Lối thoát chỉ được gợi mở từ một giải pháp tưởng như đơn giản: Trước sự dồn ép từ nhiều phía, ngày 8/10/2005, Công ty Bê tông và Xây dựng Thái Nguyên quyết định mượn hội trường của Ủy ban Nhân dân tỉnh, tổ chức hội nghị khách hàng.

Tại hội nghị này, Công ty giải trình tất cả những khó khăn, công khai các vấn đề tài chính, những rủi ro và bế tắc hiện tại. Việc “hở lưng” những khó khăn về tài chính và rủi ro trong hoạt động với đối tác, bạn hàng thường không phải là thói quen của nhiều doanh nghiệp; ngay cả với Công ty Bê tông và Xây dựng Thái Nguyên, đó cũng là một giải pháp “phải dùng đến”, theo lời ông Tập.

Nhưng trong câu chuyện này, quan điểm mà doanh nghiệp đưa ra là càng minh bạch, càng tạo điều kiện để các mối quan hệ hiểu rõ mình hơn và có thể có tinh thần hợp tác hơn.

Và đó thực sự là một giải pháp. Sau hội nghị, những lộ trình hợp tác và tháo gỡ khó khăn giữa các bên được hoạch định và cam kết, các cuộc đàm phán giữa Công ty với đối tác diễn ra cởi mở hơn, sức ép bị đòi nợ bớt căng thẳng, việc thu hồi nợ bắt đầu thuận lợi và có hiệu quả… “Nếu không tổ chức hội nghị đó và không giải trình được các vấn đề nội tại của doanh nghiệp, chúng tôi sẽ khó có được những điều kiện trên để có thể xoay chuyển dần tình thế”, ông Tập nói.

Thời điểm khó khăn nhất dần qua. Năm 2006, Công ty Cổ phần Bê tông và Xây dựng Thái Nguyên bước vào giai đoạn mới. Cơ cấu kinh doanh, ngành nghề được chuyển đổi; dừng hẳn hoạt động xây lắp vốn bị sa lầy trước đó để tập trung đầu tư cho sản xuất, cung ứng cấu kiện bê tông đúc sẵn và bê tông tươi cho các công trình.

Nhưng vẫn còn những níu kéo. Tháng 7/2008, đây vẫn là 1 trong 6 doanh nghiệp phải nợ đọng bảo hiểm xã hội của tỉnh Thái Nguyên. Và đến thời điểm này, dư âm của thời “đại công trường” vẫn còn treo hơn 20 tỷ đồng nợ chưa thể thu hồi, hơn 10 tỷ đồng không còn khả năng lấy lại.

“Việc giải quyết hậu quả của một thời kỳ không phải ngày một ngày hai. Tôi nghĩ nhiều địa phương, nhiều doanh nghiệp khác cũng đã phải trả giá cho sự dàn trải trong đầu tư xây dựng cơ bản trước đó. Phía sau đó, tất nhiên, có cả những kinh nghiệm”, ông Tập nói.