7 giai đoạn phát triển của một nhà lãnh đạo (p.2)

Những kinh nghiệp lãnh đạo đầu tiên là quá trình giáo dục gian khổ. Cũng giống như việc nuôi dạy con cái, bạn phải chịu trách nhiệm, dù nhiều hay ít, với hạnh phúc của những người khác. Tệ hơn, bạn còn phải học cách làm việc trước công chúng, phải chú ý tới từng lời ăn tiếng nói cũng như hành động của mình.

Dù muốn hay không, khi trở thành lãnh đạo mới bạn luôn phải đứng trên sân khấu, nhất cử nhất động của bạn điều được “soi” dưới kính hiển vi để người ta nhận xét, phê bình, giải thích (hoặc hiểu sai). Trang phục, chồng/vợ, phong cách, lời nói, khiếu hài hước, bạn bè, con cái và cả cách cư xử của con cái bạn đều săm soi, phân tích và đánh giá.

Và không có gì căng thẳng hơn sự chú ý của các nhân viên đối với những lời nói và hành động đầu tiên của bạn (những ứng cử viên tổng thống có thể chắc chắn với bạn về điều này). Nói theo liệu pháp tâm lý thì 10 phút đầu tiên giữa bác sỹ và bệnh nhân là quan trọng nhất, cũng như nghiên cứu chỉ ra rằng tình bạn hình thành trong thời gian định hướng ở trường ĐH là lâu bền nhất. Các nhà tâm lý xã hội phát hiện ra rằng, chúng ta đánh giá người khác dựa trên những lát cắt hành vi rất mỏng. Chúng ta có thể biết liệu mình có phù hợp với một người nào đó chỉ vẻn vẹn trong 2 giây đồng hồ.

Điều này cũng đúng với người lãnh đạo và tổ chức. Những hành động đầu tiên của bạn sẽ chiếm được cảm tình của nhân viên, hoặc sẽ khiến họ chống lại bạn, đôi khi là mãi mãi. Và những hành động ban đầu này có thể có những tác động lâu dài đến hiệu quả làm việc của nhóm.

Do vậy, cách tiếp cận không quá “nổi” sẽ là hành động khôn ngoan cho những người mới chân ướt chân ráo vào nghề. Nó sẽ cho bạn thêm thời gian để thu thập thông tin, phát triển các mối quan hệ một cách sáng suốt, hiểu biết văn hóa công ty và tận dụng những lợi ích từ sự thông thái của các vị tiền bối. Điều này cũng giúp bạn ngầm nói với nhân viên rằng bạn luôn khuyến khích mọi sự đóng góp của họ, rằng bạn là lãnh đạo của họ chứ không phải một kẻ độc tài.

Nhìn lại, tôi nhận ra rằng trường sỹ quan đã giúp tôi có được một chiến thắng nhỏ trong căn nhà không mái ở Bỉ. Thậm chí dù các sỹ quan đã cố gắng nhồi nhét cho chũng tôi tất cả những kỹ năng sống sót trong suốt 4 tháng, nhưng họ cũng nhắc đi nhắc lại rằng những người lính dạn dày kinh nghiệm chiến đấu ngoài chiến trường dưới sự chỉ huy của chúng tôi mới chính là những giáo viên thực thụ.

Điều này cũng đúng với bất kỳ tổ chức nào. Đặc biệt là lúc ban đầu, những người dưới quyền tài năng nhất, dày dạn kinh nghiệm nhất, tử tế nhất sẽ chính là những người giúp bạn tồn tại.

Khi Steve Sample trở thành hiệu trưởng ĐH Nam California vào đầu những năm 1990, ông đã có cách tiếp cận rất khôn ngoan. Ông đã “vi hành” xuống khuôn viên của trường ít nhất hai lần, và một trong những lần đó ông đã cùng tham gia một trận đấu bóng, nói chuyện với các giảng viên và sinh viên không biết ông là ai. Những chuyến “vi hành” này giúp ông có cái nhìn thực chất về trường như nó vốn có chứ không phải như những gì người ta muốn cho ông xem.

Và trong 6 tháng đầu, ông không tự mình đưa ra bất kỳ quyết định quan trọng nào. Ông hiểu rằng, có thể hoãn lại những việc quan trọng cho đến khi nhân viên, giảng viên và sinh viên của trường cảm thấy thoải mái với ông và các mối quan hệ trở nên ổn định. Nếu không, những thay đổi đột ngột trong 6 tháng đầu có thể bị coi là độc đoán và thiếu công bằng.

Tuy nhiên, cũng đáng chú ý rằng, dù những hành động ban đầu của bạn có thế nào thì bạn cũng chỉ có thể tạo ảnh hưởng về hình ảnh của mình đối với nhân viên đến một mức độ có hạn nào đó. Họ có thể yêu hoặc ghét, tin tưởng hoặc không tin tưởng bạn. Trong một tổ chức đã trải qua khủng hoảng và vài lần sa thải nhân viên, người ta có thể nghĩ rằng bạn ở đó để tiếp tục sa thải, do vậy phản ứng của họ hoặc là tỏ thái độ bất hợp tác công khai, hoặc nịnh nọt để giữ được công việc. Những người khác lại có thể sẽ coi bạn là vị cứu tinh sau khi người tiền nhiệm của bạn đã lãnh đạo quá tệ.

Thách thức đầu tiên là bạn phải cố gắng không xem xét những đánh giá của nhân viên một cách chủ quan. Thách thức thứ hai – và cũng khó khăn hơn, là bạn phải chấp nhận thực tế rằng một vài yếu tố trong những đánh giá của họ có thể chính xác, thậm chí có thể chúng đẩy sẽ bạn vào tình thế bất lợi.

Shakespeare đã miêu tả người đàn ông ở giai đoạn thứ ba của cuộc đời: “thở dài não nuột”- một phản ứng mà rất nhiều lãnh đạo trải qua khi họ phải vật lộn với hàng tỷ vấn đề nan giải mà tổ chức đang phải đối mặt. Với những vị lãnh đạo đã vượt cấp, một trong những vấn đề khó khăn nhất là làm thế nào để làm việc với những cấp dưới mà trước đây là đồng nghiệp của họ.

Shakespeare đã vẽ nên một bức chân dung rất sinh động về vấn đề này trong tác phẩm Henry IV, Phần II. Trước khi hoàng tử Hal trở thành Henry V thì Falstaff là một người thầy thông thái, giúp vị vua tương lai có cái nhìn vượt ra khỏi sự giáo dục truyền thống hạn hẹp và hiểu phần nào được cảm nhận, suy nghĩ và nhu cầu của các thần dân sau này. Nhưng đến khi đảm nhận trọng trách hoàng gia, vị vua này đã vứt bỏ Falstaff dù cả hai đã từng là tri kỷ. Henry cũng đã không mời Falstaff đến lễ đăng quang của mình.

Ngày nay, các lãnh đạo sẽ ngay lập tức nhận ra sự khó xử của vị vua trẻ. Thật khó để đặt ra các ranh giới và điều chỉnh các mối quan hệ công việc với những người thân cận cũ. Hầu hết các tổ chức, trừ trong quân đội, đều vẫn có ảo tưởng rằng họ cũng “bán dân chủ”, nhưng thực tế thì họ rất độc đoán. Việc các mối quan hệ thay đổi là không tránh khỏi khi một người được thăng chức.

Bạn không thể nói chuyện cởi mở như trước kia, và bạn bè của bạn có thể sẽ thấy ngượng ngịu hay không hài lòng khi tiếp xúc với bạn. Có thể họ sẽ nghĩ bạn đang đè đầu cưỡi cổ họ dù thực chất thì bạn chỉ đang làm những việc mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng nên làm.

Tôi có quen một nữ lãnh đạo trẻ tên là Marjorie. Cô mới được thăng chức từ quản lý cấp trung lên làm trưởng phòng marketing của một công ty dược phẩm. Cô cũng là bạn thân của hai ứng cử viên cho vị trí này. Marjorie đã thể hiện rất xuất sắc trong công ty, nên không ngạc nhiên khi cô là người được chọn dù cô là người trẻ nhất và ít kinh nghiệm nhất so với hai người bạn kia. Vậy nhưng quá trình chuyển đổi này khó khăn hơn cô dự đoán. Bạn bè cô đố kị. Đôi khi cô thấy rất ngượng ngùng khi vừa phê bình một người bạn của mình trong cuộc họp nhưng sau đó lại đi ăn trưa với người bạn ấy.

Những người đồng cấp mới có quan điểm độc đoán hơn Marjorie và một vài người thậm chí còn khuyên cô bỏ những người bạn cũ- một việc mà cô không hề muốn chút nào. Cách giải quyết của cô là cố gắng phân chia thời gian với những đồng nghiệp mới và cũ. Quá trình chuyển đổi này vẫn còn khó khăn, nhưng cô đã có động thái sáng suốt ngay từ đầu: Cô nói chuyện thẳng thắn với hai người bạn, hỏi về cảm nhận của họ, khẳng định rằng tình bạn này rất quan trọng với cô và cô sẽ tiếp tục duy trì mối quan hệ.

Tuy nhiên, điều này dễ dàng cho Marjorie hơn vì cô có lợi thế là hiểu rõ tổ chức. Thách thức với những người mới đến là phải biết được nên lắng nghe và tin tưởng ai. Các lãnh đạo mới thường bị chìm ngập trong những yêu sách về thời gian và sự tập trung của họ. Kinh nghiệm mà tôi học được 50 trước từ vị bác sỹ tâm lý nổi tiếng Wilfred Bion là: những người ầm ĩ nhất là những người bần cùng nhất và phải đề phòng nhất.

Biết được điều gì nên tập trung vào là rất quan trọng nhưng thực hiện cũng rất khó khăn. Trong những nỗ lực mang lại sự thay đổi hiệu quả, các lãnh đạo mới thường bị cản trở bởi một âm mưu vô thức muốn giữ nguyên hiện trạng ban đầu. Những khó khăn chồng chất tiếp tục đổ dồn vào bạn, cả những vấn đề lưu cữu từ những người tiền nhiệm, khiến bạn không tìm đâu ra thời gian để theo đuổi chương trình của riêng mình. Khi tôi đảm nhận cương vị hiệu trưởng ĐH Cincinnati, tôi hoàn toàn không lường trước được hàng đống công việc đang chất đống trên bàn làm việc chờ tôi giải quyết, bắt đầu từ việc phải trả lời khoảng 150 thư điện tử mỗi ngày.

Hiệu ứng cộng dồn của việc giải quyết những việc lặt vặt này là tôi không thể tập trung vào xử lý các vấn đề thực sự quan trọng: Xây dựng tầm nhìn cho trường và thuyết phục tất cả các thành viên của trường chấp nhận nó. Ở giai đoạn này mà không có khả năng ủy nhiệm công việc hiệu quả thì sẽ thật nguy hại.

Bât cứ lãnh đạo nào, dù mới hay không, cũng đều có những khi phải đưa ra những quyết định khó khăn là sa thải nhân viên. Đây là công việc đau đớn, vì nó thường phá hủy một con người. Không có nhiều hướng dẫn cho các lãnh đạo để làm việc này một cách nhân đạo, chỉ nhớ rằng trong những trường hợp như thế chắc chắn bạn cũng có những cảm xúc giống như cảm xúc của bác sỹ phẫu thuật hay một người yêu phải nói lời chia tay.