Xây dựng thương hiệu, Mua bán & Sáp nhập

Giờ đây, rất nhiều doanh nghiệp sẵn sàng mua bán và sáp nhập để tạo dựng những vị thế mới trên thị trường. Những trường hợp M&A thành công và thường gây nhiều tranh cãi xuất hiện khắp nơi trên thế giới – Procter & Gamble mua Gillette, 

Giờ đây, rất nhiều doanh nghiệp sẵn sàng mua bán và sáp nhập để tạo dựng những vị thế mới trên thị trường. Những trường hợp M&A thành công và thường gây nhiều tranh cãi xuất hiện khắp nơi trên thế giới – Procter & Gamble mua Gillette, Adidas sáp nhập với Reebok, Mittal Steel sáp nhập với Arcelor (một trong những thương vụ sáp nhập gây nhiều tranh cãi nhất, đã châm ngòi cho những vấn đề nhạy cảm quốc gia của người Pháp), HP sáp nhập với Compaq…

Mặc dù hoạt động M&A diễn ra liên tục, nhưng theo một báo cáo mới đây cuả McKinsey thì cứ 5 thương vụ mua bán & sáp nhập, chi có 1 thương vụ thực sự thành công. Những nghiên cứu chuyên sâu còn chỉ ra rằng càng doanh nghiệp bị thôn tính càng lớn thì tỷ lệ tổn thất thị phần sau mua bán càng cao. Bất chấp những cảnh báo như vậy, xu hướng M&A dường như vẫn không hề có dấu hiệu “hạ nhiệt”.

Khi những thương hiệu như Adidas và Reebok quyết định bắt tay với nhau, lượng vốn là rất cao. Cả hai thương hiệu này đều được xây dựng trên những nét tính cách đặc trưng – những nét tính cách rất rõ ràng, tạo nền tảng cho nhận diện thương hiệu. Hơn nữa, cả hai thương hiệu vẫn là đối thủ cạnh tranh của nhanh cho đến tận khi sáp nhập nên những thương hiệu như vậy đã tạo cho riêng mình một phần khúc thị trường riêng. Và điều này chính là thách thức cho việc thống nhâts hai thương hiệu sau M&A. Những trước khi phân tích các vấn đề hậu sáp nhập, các công ty phải hiểu rõ các yếu tố thiết yếu mà họ cần cân nhắc trước khi sáp nhập với một thương hiệu nào đó. Phần tiếp theo của bài viết sẽ thảo luận về các yếu tố này.

Đây là câu hỏi quan trọng nhất mà bất cứ thương hiệu/doanh nghiệp nào cũng phải tự hỏi bản thân trước khi quyết định mua bán & sáp nhập. Bởi lẽ, mục tiêu hàng đầu của bất cứ doanh nghiệp nào cũng là gia tăng giá trị cổ đông, nên điều cần nói là yếu tố quyết định chiến lược tăng trưởng của một doanh nghiệp cần phải được đánh giá thông qua tham số nói trên. Hơn thế, vấn đề này trở nên phức tạp hơn bởi việc đo lường giá trị cổ đông vẫn là một đề tài tranh luận bấy lâu nay. Nhiều thương vụ M&A khiến giá trị cổ phiếu của từng thương hiệu riêng rẽ tăng đột biến. Giá trị được tạo ra thông qua M&A như vậy cũng nên được phân tích trong dài hạn để đảm bảo hiện tượng tăng giá cổ phiếu không phải là sự sai lệch trên thị trường mà thực sự là hình ảnh phản chiếu tiềm năng của thực thể mơí hình thành.

Thường có rất nhiều lý do tại sao các doanh nghiệp lựa chọn tiến hành mua bán và sáp nhập. Một trong những kết quả chính của M&A là việc chiếm lĩnh thị phần hay dẫn đầu thị trường. Mục tiêu này rất phù hợp với mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông. Nếu hai thương hiệu kết hợp với nhau thì về lý thuyết các nguồn lực kết hợp của hai thương hiệu sẽ mang lại cho thực thể mới tạo thành một sức mạnh thị trường lớn hơn tổng của hai thương hiệu đơn lẻ. Nhưng điều này không phải lúc nào cũng diễn ra.

“Biên niên ký” của các doanh nghiệp đã ghi rất rõ rằng một trong những nguyên nhân chính khiến M&A thất bại là sự mâu thuận giữa các thực thể kết hợp. M&A có thể là một ví dụ tuyệt vời minh hoạ cho sức mạnh nội tại của văn hoá doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp thường ngộ nhận rằng những mục tiêu chung như thống lĩnh thị trường, lợi nhuận và tăng trưởng sẽ “thuần hoá” những con rồng tiềm ẩn trong lòng từng doanh nghiệp. Chính vì thế, đây là một trong những câu hỏi quan trọng nhất mà bất cứ thương hiệu nào cũng phải tự hỏi bản thân trước khi bắt tay với một thương hiệu khác. Liệu hai thương hiệu có thể đạt được sự hiệp lực ở khía cạnh văn hoá? Liệu M&A có thể tối đa hoá năng lực tổ chức ở khía cạnh danh mục thương hiệu, thị phần, các nguồn lực tài chính, quản trị và công nghệ? Liệu M&A có thể dẫn dắt thực thế mới đạt được những mục tiêu tiếp cận thị trường và tăng trưởng mà không làm lu mờ các thương hiệu đã tạo thành?

Tương thích thương hiệu là một pham trù rộng đề cập đến mức độ trợ lực của các thương hiệu trực thuộc hai doanh nghiệp tham gia M&A. Bất cứ thương hiệu nào cũng được khác biệt bởi các yếu tố nhận diện, tính cách độc đáo và văn hoá/triết lý doanh nghiệp. Trong thế giới thương hiệu, ba khía cạnh này giống như những “quả bom nổ chậm” và sẵn sàng phát nổ khi chúng bị ép điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Trong bối cảnh này, tương thích thương hiệu nói đến mức độ hoà hợp của nhận diện thương hiệu, tính cách thương hiệu và triết lý thương hiệu hoặc thể hiện khả năng cùng tồn tại trong hoà bình. Nếu cần phải đạt được các mục tiêu chính của M&A – gia tăng giá trị cổ đông và chiếm lĩnh thị trường, mức độ tương thích thương hiệu cao là điều thiết yếu.

Thời kỳ hậy sáp nhập thực sự là bài kiểm tra chất lượng của thực thể mơí kết hợp. Hầu hết các công ty mới sáp nhập thường bị ngập chìm trong những vấn đề phức tạp của việc thống nhất. Điều này khiến phần lớn các quyết định hành động là phản ứng bị động với những sự kiện phát sinh thay vì chủ động điều tiết giữa bộ máy quản lý và những mục tiêu trước sáp nhập. Một trong những nhân tố thành công chủ đạo cho thương hiệu thời hậu sáp nhâp là phải phát triển một chiến lược thương hiệu hai hướng – một hướng quản lý cảm nhận thị trường và hướng còn lại đảm bảo tất cả các đối tượng liên quan trong doanh nghiệp đều được khuyến khích và thống nhất về tầm nhìn thương hiệu chung. Một vấn đề tiên quyết cho tất cả các đối tượng này chính là hệ thống quản lý rõ ràng, minh bạch. Xác định chiến lược thương hiệu trên nhiều kịch bản và tài liệu chỉ dẫn đã thiết lập để quản lý việc sáp nhập là một việc làm cực kỳ quan trọng trước khi thiết kế hoặc áp dụng bất cứ điều gì.

Chiến lược thương hiệu trong bối cảnh hậu M&A đóng vai trò rất quan trọng với sự thành bại của doanh nghiệp. Như đề đề cập ở trên, các thương hiệu của hai doanh nghiệp sáp nhập thương có nhận diện riêng, tính cách riêng và triết lý riêng. Và câu hỏi quan trọng của chiến lược thương hiệu là – cần tiếp quản các thương hiệu đó như thế nào – một thương hiệu, thương hiệu kết hợp, thương hiệu linh hoạt hoặc một thương hiệu mới. Phụ thuộc vào sức mạnh thị trường, giá trị thương hiệu và các dòng sản phẩm, một doanh nghiệp có thể quyết định đi theo một trong các chiến lược sau:

– Thương hiệu của doanh nghiệp tiến hành mua bán: Thường thì thương hiệu của doanh nghiệp đi mua sẽ thay thế thương hiệu của doanh nghiệp bị mua. Trong những trường hợp như thế, thương hiệu của doanh nghiệp đi mua sẽ trở thành thương hiệu của thực thể kết hợp. Đây là trường hợp xảy ra khi thương hiệu đi mua là thương hiệu dẫn đầu thị trường và viẹc thôn tính chủ yếu là để củng cố vị thế của thương hiệu này chứ không phải nâng cao giá trị của thương hiệu bị mua lại hoặc tiếp cận hay tăng trưởng thị trường.

– Thương hiệu kết hợp: Đây là trường hợp mà thương hiệu mới tạo thành là sự kết hợp của hai thương hiệu ban đầu. Chiến lược nào được áp dụng khi M&A diễn ra giữa những thực thể tương đương nhau. Hơn nữa, cả hai thương hiệu có cùng chỗ đứng trên thị trường, mức độ tiếp cận thị trường giống nhau và giá trị thương hiệu tương tự nhau. Daimler-Chrysler và AOL-Time Warner là ví dụ minh hoá cho trường hợp này.

– Thương hiệu linh hoạt: Chiến lược này dựa trên sự tách biệt về địa lý. Khi hai thương hiệu nổi tiếng kết hợp với nhau và mỗi thương hiệu đều là những thương hiệu lớn ở những khu vực địa lý riêng biệt, thì kết quả sáp nhập sẽ có xu hướng phản ánh thương hiệu thống trị ở khu vực địa lý thích hợp. Renault-Nissan là một ví dụ. Nissan là một thương hiệu nổi tiếng ở châu Á và Mỹ. Tương tự, Renault rất nổi tiếng ở châu Âu. Các thị trường chính này có sự tách biệt về khu vực địa lý. Cùng với chiến lược linh hoạt, Nissan là tên thương hiệu được ưa thích ở Mỹ còn Renault là tên thương hiệu cho châu Âu. Chiến lược này sẽ có hiệu quả cao khi mỗi thương hiệu có tiếng tăm ở khu vực của mình và việc thay đổi tên gọi sẽ là bất lợi cho thương hiệu.

Thống nhất có thể là thách thức lớn nhất trong số những vấn đề nảy sinh sau M&A. Thống nhất, cũng giống như xây dựng thương hiệu, hàm chứa tất cả các chức năng của doanh nghiệp. Đặc biệt là khi hai doanh nghiêp kết hợp với nhau thông qua mua bán hoặc sáp nhập, việc thống nhất năng lực tổ chức trở thành yếu tố cốt lõi quyết định sự tồn tại cũng như thành công của thực thể kết hợp. Các nhà lãnh đạo nên thiết lập những kỳ vọng và chỉ dẫn tổ chức nội bộ rõ ràng cho việc tương tác với nhân viên, các nguồn lực và thương hiệu để đẩm bảo rằng tất cả các hoạt động đều được kết nối trơn tru với mục tiêu chung. Một nền tảng xây dựng thương hiệu phải được xây dựng để lãnh đạo hai doanh nghiệp có thể thảo luận về những khả năng và hướng đi tương lai cho từng thương hiệu. Điều này sẽ đảm bảo rằng những người quản lý thương hiệu có thể kết hợp ăn ý với nhau.

M&A có ảnh hưởng to lớn tới các thương hiệu. Thách thức cho các doanh nghiêp là phải sắp đặt một hệ thống mà ở đó những tiêu cơ bản của M&A đều luôn được khắc sâu để những vấn đề mập mờ và thách thức sau M&A sẽ không khiến thực thể mới tạo thành đi chệch khỏi con đường đã đặt ra. Quan trọng nhất là tất cả các chiến lược cho thực thể mới cần phải được dẫn dắt bởi kế hoạch thương hiệu để tất cả các quyết định sau M&A đều phù hợp với tầm nhìn thương hiệu chung và được dẫn dắt bởi nhận diện thương hiệu.