Cuối năm 2009, tôi chủ trương đưa ra hai phương án. Một là bán công ty, hai là tìm một bộ máy để thay mình quản lý, điều hành. Sau khi kế hoạch bán Vinamit cho Indochina không thành, tôi quyết định thực hiện kế hoạch thứ hai.Tuy nhiên, trong suốt thời gian giao việc cho bộ máy nhân sự mới, Vinamit đã có dấu hiệu xuống dốc, nguy cơ mất khách hàng do ban điều hành mới tự ý thay đổi kỹ thuật sản xuất, gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, nguồn tài chính bị thất thoát nghiêm trọng.
Đứng trước thất bại này, điều tôi nhận ra đầu tiên, đó là: “Chưa ai có thể thay thế mình được và khó ai có thể đứng trên đôi chân của tôi để tiếp tục sự nghiệp cho Vinamit, bởi lẽ không ai hiểu thị trường cũng như hiểu ngành của tôi đang kinh doanh bằng chính tôi. Và cũng không ai yêu thương hiệu của mình bằng chính mình, cũng như đủ tình yêu, sự đam mê để hết mình tháo gỡ khó khăn cho Vinamit trong tình hình kinh doanh không thuận lợi”. Vì vậy, giữa năm 2012, tôi quyết định quay lại trực tiếp điều hành Công ty với một tư duy kinh doanh hoàn toàn mới.
Tôi nghĩ, vào thời điểm kinh tế khó khăn, sức mua giảm mà không kịp thời thay đổi tư duy điều hành cũng như kinh doanh thì chắc chắn thị trường của mình sẽ bị bóp lại và phải đối mặt với nguy cơ, một là mất khách hàng, hai là phải bán huề vốn hoặc cực rẻ. Vì vậy, để thúc đẩy sản xuất, mở rộng thị trường, tôi đã dùng nguồn tiền cá nhân bơm vào Vinamit 100 tỷ đồng.
Cũng thời điểm này, nhận thấy bất động sản khó có thể phục hồi nguồn tiền như ý muốn, hơn nữa, lĩnh vực hoạt động chính của Vinamit lại đang cần nguồn tiền để phòng thủ và xoay vòng, nên mặc dù giá đất tại Bình Dương vẫn còn ở mức mười mấy triệu đồng mỗi mét vuông, nhưng tôi vẫn quyết định bán mười mấy ha đất với giá lỗ.
Song song đó, đứng trước tình hình sức mua giảm, chi phí ngân hàng trở thành quá lớn, tôi phải đưa ra chiến lược biến định phí thành biến phí (nghĩa là khi anh có một đồng thì chỉ chi tiêu trong một đồng thôi), và áp dụng chính sách giảm công việc, giảm nhân lực và giảm tối đa các chi phí khác.
Thời điểm này, tôi cũng đưa ra quyết định nhanh: “Phải tìm đến các dòng chảy khác để khơi thông dòng chảy của mình”, và chiến lược của tôi là đi ra thị trường nước ngoài để mượn lực. Cụ thể, tôi đã chính thức mở văn phòng kinh doanh tại Trung Quốc và tiếp cận với các ngân hàng của họ (vì ở Trung Quốc, DN đi đến đâu thì chính phủ và ngân hàng đều đi theo và có chính sách hỗ trợ cụ thể, như cho chúng tôi giải pháp bán hàng bằng việc cho trả chậm từ ba đến sáu tháng).
Tiếp theo, tôi chuẩn bị mở văn phòng tại Hồng Kông để tiếp tục tận dụng nguồn tài chính của các ngân hàng ở thị trường này. Việc tôi quyết định mở văn phòng ở nước ngoài vào thời điểm này, theo tôi là một quyết định đúng để sau hai năm làm nền tảng là năm 2012 và 2013, năm 2014 Vinamit sẽ bật lên. Phải từ tư duy này mới bật được và không còn con đường nào khác.
Cũng nhờ “ra thị trường nước ngoài”, tôi nhận ra thị trường Trung Quốc đang có xu hướng uống cà phê ngày càng tăng, trong khi đó cà phê lại là thế mạnh của Việt Nam, vì vậy, tôi đã quyết định đưa trở lại cà phê vào danh mục sản xuất để cung cấp cho thị trường này. Tuy là thương hiệu mới nhưng triển vọng sản phẩm cà phê của Vinamit tại thị trường này cũng rất lớn vì thương hiệu Vinamit tại Trung Quốc đang có uy tín và có một lượng khách hàng đáng kể. Bên cạnh cà phê, chiến lược năm 2013 của Vinamit còn chuyển hướng vào sản xuất các loại hạt như hạt sen, hạt dẻ… Tiếp tục làm mới sản phẩm mít bằng việc thay đổi bao bì, nhãn hiệu, sản phẩm…
Việc DN tự thay đổi tư duy để thích ứng với tình hình và kinh doanh là việc làm cấp thiết. Tuy nhiên, bên cạnh sự nỗ lực tự thân của DN, lĩnh vực kinh doanh của Vinamit vẫn cần rất nhiều sự hỗ trợ của Nhà nước.
Đơn cử, việc nhập khẩu nguyên liệu hạt dẻ hiện nay phải thực hiện qua đường vòng do thuế nhập khẩu nguyên liệu của Trung Quốc là 0%, trong khi thuế nhập nguyên liệu tại Việt Nam từ 30-43%, nếu nhập thành phẩm từ Trung Quốc là 15%.
Theo brandsvietnam
