Một Starbucks, Howard Schultz mới toanh

Hành trình vực dậy Starbucks từ sau khủng hoảng cũng là hành trình Howard Schultz đổi mới chính mình.Cuộc đời và sự nghiệp của Howard Schultz, ông chủ chuỗi cà phê Starbucks (Mỹ), đã được kể đi kể lại không ít lần. Nhưng ý chính vẫn là ông gia nhập Starbucks vào năm 1982 với vị trí phụ trách marketing.

Song vốn đam mê văn hóa cà phê Ý, ông đã rời khỏi Starbucks và mở cửa hàng cà phê riêng. Sau đó, năm 1987, ông mua lại Starbucks, lúc đó chỉ có 6 cửa hàng. Năm 1995, Starbucks có 677 cửa hàng. Đến năm 2000, con số này là 3.501. Cũng trong năm đó ông rời khỏi vị trí Tổng Giám đốc và yên vị ở vai trò Chủ tịch.

Thành công này tiếp nối thành công khác. Trong suốt thời gian đó, Schultz luôn được nhắc đến như người hùng của Starbucks, một nhà lãnh đạo quyết đoán và đầy tham vọng khi đưa Starbucks bành trướng một cách thần tốc. Nhưng suy thoái kinh tế xảy ra đã làm đảo lộn tất cả. Doanh số bán và giá cổ phiếu của Starbucks đã xuống mức thấp nhất đến nỗi nhiều người lo ngại Starbucks có thể trở thành mục tiêu bị thâu tóm.

Tháng 1.2008, Schultz trở lại vị trí Tổng Giám đốc để vực dậy Công ty. Ông đã đóng cửa 900 cửa hàng, chủ yếu tại Mỹ, cắt giảm mạnh chi phí và đưa Công ty quay trở lại đường đua. Đến nay, Starbucks đã lấy lại phong độ và thay đổi hoàn toàn diện mạo. Schultz cũng thế. Bạn bè và đồng nghiệp đều cho biết những trải nghiệm xương máu trong suốt cuộc khủng hoảng đã biến Schultz trở thành một con người mới. Họ nói rằng, Starbucks không còn là “sự trình diễn của Howard Schultz”. Và từ mà nhiều người sử dụng để mô tả cái tôi mới của Schultz là “nhún nhường” – 2 chữ rất ít ai dùng để nói về ông ngày trước.

Sau khi quay trở lại cầm cương, ông đã ngừng mở các cửa hàng mới và đóng cửa các cửa hàng Starbucks trên khắp nước Mỹ trong 3 giờ để đào tạo lại các barista (barista, theo tiếng Ý, là nghệ nhân pha chế cà phê). Ông cũng cho chạy chiến dịch quảng bá lớn nhất khi đó, nhấn mạnh đến chất lượng và sự tươi mới của ly cà phê Starbucks (chẳng hạn, yêu cầu các barista vứt bỏ các ly cà phê đã pha chế sau 30 phút).

Nhưng sự tăng trưởng tại các cửa hàng mở được ít nhất 1 năm đã giảm xuống mức zero lần đầu tiên. Cổ phiếu của Công ty liên tục giảm. Điều đó đã đem lại cho Schultz một cảm giác hụt hẫng, giống như một sinh viên loại A bỗng chốc trở thành sinh viên dưới mức trung bình.

Lúc đó, các nhà điều hành tính toán rằng Starbucks phải đóng cửa 200 cửa hàng tại Mỹ và cắt giảm 400 triệu USD chi phí nếu nền kinh tế diễn biến xấu. Thế nhưng, cuối cùng, Starbucks đã đóng cửa 900 cửa hàng trên toàn thế giới và cắt giảm tới 580 triệu USD chi phí. Khi sự sụt giảm doanh số bán ở các cửa hàng xấp xỉ 10%, Hội đồng Quản trị yêu cầu Schultz phải đưa ra kế hoạch đối phó nếu sự sụt giảm lên tới 20% – một viễn cảnh trước đây chưa ai từng nghĩ đến.

Schultz đã nghĩ rằng, giải pháp căn cơ cho Starbucks là tạo ra một sản phẩm có thể vực dậy doanh số bán đang sụt giảm mạnh từng ngày. Đầu năm 2008, ông tin rằng mình đã tìm được. Sản phẩm mới có tên là Sorbetto, đặt tên theo loại thức uống sorbet của Ý (loại thức uống tráng miệng đông đá có vị ngọt, trộn với nước trái cây hay rượu). Ông đã bay sang Ý để nếm thử các thành phần của sản phẩm mới.

Mùa hè năm 2008, 300 cửa hàng Starbucks ở California được trang trí lại với tông màu chủ đạo là màu hồng để xúc tiến cho thức uống mới này. Có nhiều khách hàng không thích thức uống pha chế quá ngọt này. Tuy nhiên, theo một số ý kiến, vẫn có không ít người thích Sorbetto. Vấn đề là nó được tung ra không đúng thời điểm: ngay giữa lúc nền kinh tế bắt đầu thấm nỗi đau suy thoái, trong khi giá bán tương đối mắc.

Vài tháng sau đó, Schultz đã từ bỏ Sorbetto. “Chúng tôi đã quá vội vã và đó là sai lầm của tôi”, Schultz thừa nhận. Việc hấp tấp ra mắt Sorbetto là một sai lầm nhưng nó cũng rất là Schultz. “Ông thích cái gì cũng phải nhanh chóng, luôn tiến tới không ngừng và bị thúc đẩy bởi cái tôi muốn chiến thắng”, Michelle Gass, Chủ tịch Seattle’s Best Coffee (thuộc sở hữu của Starbucks), nhận xét. Sau lần vấp ngã này, bà Gass cho biết Schultz đã trở nên có kỷ luật hơn và trở thành một người biết lắng nghe người khác hơn.

Theo kế hoạch ban đầu của ông, cà phê hòa tan Via sẽ ra mắt thị trường Mỹ vào tháng 1.2009. Nhưng một số nhà điều hành lo ngại, nếu tung ra trên diện rộng, Via có thể vấp phải sự thất bại tương tự như Sorbetto. Bà Gass và một số người khác yêu cầu Schultz hoãn lại dự án Via và giới thiệu thử nghiệm sản phẩm này ở 2 thành phố trước khi tung ra trên toàn nước Mỹ.

Lần này, thay vì bác bỏ đề nghị của các giám đốc khác, Schultz đã đồng ý. Đây hóa ra là một quyết định đúng đắn. Sau khi thử nghiệm Via ở Seattle và Chicago, Starbucks đã phải điều chỉnh kế hoạch. Chẳng hạn, thay vì chỉ tặng các sản phẩm mẫu miễn phí, Starbucks đã tiếp thị Via ngay trong các cửa hàng và cho khách hàng trực tiếp nếm thử.

Đến năm 2010, cà phê hòa tan đã thành công lớn, không chỉ bán chạy ở Mỹ mà còn có mặt tại Anh, Canada, Nhật và Philippines. Việc giới thiệu Via một cách thận trọng hoàn toàn trái ngược lại với một Howard Schultz rất quyết đoán, chỉ dựa vào trực giác của mình.

Sau những trải nghiệm đau đớn, Schultz đã đúc kết một điều: “Năng lực lãnh đạo là sự can đảm nói về những sai lầm trong quá khứ. Bởi vì không phải lúc nào tôi cũng đúng”.

Có thể nói, hành trình đổi mới Starbucks cũng là hành trình Schultz thay đổi chính mình. Tuy nhiên, có một thứ vẫn không thay đổi. Đó là người đàn ông này vẫn có tham vọng rất lớn. Ông đang đặt ra mục tiêu đưa Starbucks vươn ra khắp thế giới, đặc biệt là tại các Quốc Gia đang tăng trưởng nhanh như Trung Quốc và Ấn Độ. Starbucks đã có xấp xỉ 430 cửa hàng tại Trung Quốc và dự kiến có 1.500 cửa hàng ở đó vào năm 2015.

Tại Ấn Độ, ông cũng dự định bán nhiều loại thức uống và thức ăn hơn trong các siêu thị rau quả và các cửa hàng Starbucks.

Hiện tại, từ “Starbucks Coffee” đã được lấy xuống khỏi logo hình nàng tiên cá màu xanh lá cây của Công ty. Như vậy, định hướng mới của ông cũng đã khá rõ: đó là ít tập trung hơn vào cà phê.

Rõ ràng, một câu hỏi đặt ra là trong quá trình vươn ra biển lớn, liệu Starbucks có giữ được linh hồn của mình như Schultz đã cam kết. Một số chuyên gia phân tích cho rằng, cách tiếp cận kiểu đại trà, không mấy rõ bản sắc đang mâu thuẫn với tầm nhìn chiến lược của Schultz. Đó là trở thành một tập đoàn toàn cầu nhưng địa phương hóa theo từng vùng. Starbucks đang thiết kế, trang trí các cửa hàng mới bằng chất liệu gỗ, đồ nội thất và phong cách nghệ thuật theo đặc trưng của địa phương, nhằm tạo cảm giác thân thiện với người tiêu dùng nơi đó.

Ông đã tạo được cảm giác thân thiện này chưa thì không ai dám khẳng định. Nhưng một điều chắc chắn là trong những năm qua, Starbucks đã dần từ bỏ vị thế là một người sành vị (như chỉ tập trung tạo ra những ly cà phê ngon nhất) để trở thành một chuỗi ẩm thực như McDonald’s. Một số ý kiến lo ngại, một khi đi theo hướng này, Starbucks sẽ không bao giờ lấy lại được hình ảnh cũ.

Schultz cho biết, sự bành trướng có sức hấp dẫn của nó và cũng đòi hỏi phải trả một cái giá nào đó. Một điều chắc chắn rằng, Schultz sẽ cẩn trọng hơn trong các bước đi của mình. Vào tháng 1.2011, khi Công ty vừa kết thúc đợt bán hàng kỳ nghỉ lễ khấm khá hơn bao giờ hết, ông đã phát biểu một cách thận trọng trước toàn thể nhân viên tại trụ sở Seattle: “Về nhiều mặt, chúng ta đã chiến thắng. Nhưng cũng phải nhắc nhở rằng sự thành công và chiến thắng có thể rất mỏng manh”.