Lạm phát – Để giữ chân người tài

Nhân vật xưng “tôi” dưới đây hiện đang kinh doanh trong lĩnh vực xuất khẩu hàng mỹ nghệ, may mặc và giáo dục-đào tạo. Những chia sẻ của ông về thuật quản trị nhân lực được đúc kết từ thực tế làm việc với gần 500 nhân viên dưới quyền.

Thời buổi lạm phát, bên cạnh nỗi lo về hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình trệ, chủ doanh nghiệp còn phải đau đầu với chuyện tăng lương thế nào, điều chỉnh thu nhập cho nhân viên ra sao để không bị rơi vào khủng hoảng nhân lực, hoặc không để nhân viên rơi vào tình trạng làm việc “được chăng hay chớ”.

Nhưng chẳng riêng gì thời lạm phát vấn đề nguồn lực doanh nghiệp mới được đánh động, đã ra làm ăn nếu không “thủ sẵn” cho mình một chiến lược thì ít nhất cũng phải có chiến thuật về nhân sự.

Tôi biết có công ty đã xây dựng chiến lược phát triển dựa trên bộ khung là một nhóm nhân viên giỏi. Công ty dành chế độ ưu đãi đặc biệt với họ vì đây là những người khó có thể thay thế được. Quan trọng hơn, nhờ vào uy tín của họ, có thể thu hút nhân lực từ những nơi khác, đồng thời xây dựng tinh thần làm việc, phấn đấu cho nguồn lực tại chỗ của doanh nghiệp. Nhờ thế, công ty đã hạn chế tối đa những biến động về nhân lực, đồng thời cải thiện đáng kể năng suất làm việc của nhân viên.

Nhưng việc quá coi trọng một nhóm nhân viên như trên phải chăng lúc nào cũng phát huy tác dụng? Tôi không phủ nhận việc biệt đãi người tài, chỉ xin nói thêm rằng người tài chỉ thật sự đắc dụng cho doanh nghiệp nếu hội đủ ba yếu tố: học vấn (trình độ chuyên môn tốt) + tài năng (áp dụng hiệu quả chuyên môn vào công việc) + tinh thần đội nhóm (khả năng liên kết mọi người).

Trên thực tế, tôi từng có những nhân viên vững vàng về nghiệp vụ, năng lực làm việc cao nhưng lúc nào họ cũng đơn thân độc mã với công việc, tưởng như họ luôn phải làm việc vất vả hơn những người khác. Đơn giản, vì họ không có tinh thần chia sẻ, dẫn dắt đồng nghiệp trong công việc, từ đó huy động sức mạnh tập thể để cùng nhau giải quyết công việc.

Dĩ nhiên, một nhân viên giỏi không nhất thiết phải có tố chất của nhà quản lý. Ở đây, chỉ cần nhân viên đó biết cách diễn đạt và giải thích trình tự công việc với đồng nghiệp. Bạn không thể tập hợp người khác nếu thông điệp bạn gửi đến mọi người… chỉ mình bạn hiểu!

Trong vai trò người quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp, tôi trân trọng chứ không sùng bái nhân tài, bởi tôi từng chứng kiến nhiều tài năng đã không thể tiếp tục tỏa sáng khi chuyển sang môi trường làm việc khác, với những mối quan hệ mới. Vì thế, tôi sẽ thiên về chọn người biết nhìn ra vấn đề. Đó là những nhân viên làm được việc và luôn sẵn sàng trải qua quá trình đào tạo, huấn luyện để trở thành một người thạo việc.

Vì không phải “nhân tài” nên họ chỉ có thể chuyên trách một lĩnh vực, vì thế mà luôn tìm cách kêu gọi sự hỗ trợ, cộng tác từ mọi người. Về lâu dài, họ sẽ dễ dàng thích ứng với nhiều môi trường làm việc khác nhau, cũng như tự mình đứng ra làm chủ. Họ mới chính là báu vật của doanh nghiệp!

Một công ty nọ có quá trình phát triển gần 20 năm trên thị trường, sản phẩm được người tiêu dùng tín nhiệm. Trong giới làm ăn, công ty này cũng nức tiếng vì tập hợp được một đội ngũ nhân viên giỏi đáng để nhiều công ty khác mơ ước. Thế rồi những đợt biến động nhân sự dồn dập xảy ra, công ty rơi vào cơn khát nhân lực. Gần đây, họ đã đăng báo tuyển… sinh viên năm cuối để đào tạo nghề.

Thật ra, việc tự đào tạo vẫn được các doanh nghiệp sử dụng như một giải pháp cho vấn đề nhân sự. Thế nhưng, do công ty nói trên từng nhiều năm sử dụng các nhân viên trình độ cỡ… chuyên gia, bây giờ lại tuyển những “thợ học việc” như vậy nên vô tình bị sụt giảm uy tín trong mắt người lao động. Hệ quả là các “chuyên gia” còn ở lại công ty cứ… rục rịch muốn đi, còn “chuyên gia” từ nơi khác lại ngần ngại chưa muốn về.

Ở một khía cạnh khác, liệu những sinh viên trẻ tuổi kia có đủ kiên nhẫn để theo đuổi quá trình đào tạo nhiều giai đoạn, lắm thử thách ở công ty trong khi hiện nay, do thị trường lao động đang trong tình trạng cung không đủ cầu, họ có thể kiếm được một công việc nhàn hạ hơn ở bên ngoài rồi tự học tập, rèn luyện và phát triển theo cách của mình?

Từng tham dự nhiều hội thảo về nhân lực doanh nghiệp, tôi thấy giải pháp “thuê nguồn lực từ bên ngoài” (outsourcing) có vẻ khả thi trong tình hình thiếu hụt nhân lực trình độ cao như hiện nay. Theo tôi, công ty trên nên “chia nhỏ” hoạt động sản xuất kinh doanh của mình ra, để dễ tuyển người hơn cho những công đoạn không đòi hỏi quá gắt gao về năng lực và chuyên môn. Với những công đoạn phức tạp, công ty có thể thuê chuyên gia bên ngoài.

Trong lĩnh vực hoạt động của mình, chúng tôi tập hợp với nhau thành một nhóm khoảng mười công ty có chung ngành nghề. Mục đích là “outsourcing” nguồn lực của nhau, nhất là những nhân viên giỏi nghề, có chuyên môn cao (nhóm nhân viên tài năng này thường chỉ chịu làm những công đoạn phức tạp, đòi hỏi tay nghề cao, để được trả thù lao cao).

Công ty nào đang vào mùa cao điểm, có nhiều đơn hàng sẽ được “mượn” nhân sự từ những công ty đang rỗi việc. Cứ tuần tự như thế, chúng tôi sử dụng chung người của nhau, điều phối nhân sự qua lại linh hoạt theo tình hình hoạt động của từng công ty. Việc này sẽ giúp những công ty trong nhóm không phải sa thải nhân viên, hay cố cầm cự “nuôi quân” trong tình hình sản xuất kinh doanh ế ẩm.

Giữa thời buổi khó khăn, chủ doanh nghiệp tất nhiên phải tốn chi phí nhiều hơn để ổn định sản xuất, kinh doanh và giữ người. Chi phí nhiều hơn đã đành, nhưng quan trọng hơn, cái tình cũng cần phải được thể hiện một cách đặc biệt. Tôi cho rằng ngoài chuyện lương bổng, người lao động còn quan tâm đến cơ hội thăng tiến của môi trường làm việc, tính thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau trong quan hệ đồng nghiệp…

Nhân viên làm việc chung trong một phòng ban mà thiếu sự trao đổi qua lại thì những hiểu lầm trong công việc làm sao giãi bày? Từ đó, vốn đã quen lạnh nhạt với nhau trong giao tiếp, liệu nhân viên có cảm thấy thoải mái và tin tưởng nơi đồng nghiệp?

Tôi cho rằng hâm nóng lại những tình cảm này không phải là điều quá khó. Thay cho những buổi họp nghiêm nghị và căng thẳng, mà giữa sếp và nhân viên không thể có tiếng nói chung và bình đẳng, tôi thấy có công ty đã tổ chức họp… đứng, một tháng họp một lần, mỗi lần họp như thế có thể tập hợp cả trăm người.

Một công ty chỉ có khoảng mười nhân viên văn phòng đâu nhất thiết phải họp hành cả chiều thứ Bảy (công ty nghỉ chiều thứ Bảy), mà có thể họp ngắn trong giờ làm việc để tránh xâm phạm cuộc sống riêng của nhân viên (cũng là một cách… không bớt tiền lương của nhân viên!).

Chuyện đào tạo nhân viên cũng thế, đã tốn công đào tạo nhân viên thì đừng sợ “tốn của” để đào tạo họ trong giờ hành chính. Vì như thế nhân viên sẽ có cảm giác “đi học được trả lương”, chính sách đãi ngộ này sẽ có tác dụng đáng kể. Cứ thế, những tiểu tiết nhỏ sẽ giúp xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong mắt nhân viên.

Sau cùng, nếu đã nỗ lực mọi cách để giữ người nhưng nhân viên vẫn giũ áo ra đi thì có cần phải… buồn? Có lẽ nên… buồn vui đan xen! Ta buồn vì mất người cộng tác, uổng công đào tạo nhân viên bấy lâu, thậm chí một chút tê tái lòng vì niềm tin bị phản bội.

Nhưng nếu ta đã hết lòng với nhân viên, và họ nghỉ việc vì những mục tiêu phát triển cao hơn của bản thân… thì ta nên lạc quan mà tự nhủ rằng: chính những con người được ta hết lòng đãi ngộ ấy sẽ mang theo “danh thơm” của công ty khi ra đi.

Và như vậy, công sức, thời gian ta dành cho họ có thể được xem là… chi phí quảng bá doanh nghiệp!