Muốn cộng tác, phải dũng cảm?

Theo ông, nhà quản lý có thể làm nản lòng nhân viên khi lấn át tiếng nói của nhân viên và làm tắt đi sự mong đợi cộng tác từ phía những người dưới quyền. Trong nhiều trường hợp, những tiếng nói ấy chứa đựng giá trị trí tuệ lớn muốn được cống hiến. 

McFarlane chia sẻ: “Họ không phải là người đầu tiên được nghe thông tin, cũng không phải những người có quyền lớn tiếng, nhưng những điều họ nói lên trong lúc thảo luận rất phong phú và đáng để xem xét”. Nếu nhân viên thiếu dũng cảm để lên tiếng, hoặc nhà quản lý thiếu dũng cảm để nhân viên mình có tiếng nói thì sự “phong phú” đó tan vỡ.

Ông còn nhấn mạnh: “Từ chỗ luôn xem mình và ý kiến của mình là tối thượng, đến việc nhận ra xung quanh còn có nhiều ý kiến khác cũng có giá trị như vậy, thậm chí còn tốt hơn nữa, là một bước đi dũng cảm”.

Ngày nay, các kỹ năng về con người được thừa nhận rộng rãi, đặc biệt là ở các vị trí quản lý, nhưng cũng còn nhiều tổ chức tập trung vào khả năng chuyên môn của ứng viên khi đề bạt. Những nhà quản lý dạng này thường giỏi chuyên môn nhưng khả năng giao tiếp và kêu gọi sự hợp tác có thể gặp nhiều khó khăn.

Một cách giải quyết là cần đưa ra những yêu cầu rõ ràng với những người được đề bạt về những yêu cầu ngoài chuyên môn: “Trong vai trò này, bạn sẽ phải quản lý con người, chúng tôi không chỉ xem bạn làm gì với chuyên môn, mà còn chờ đợi bạn sẽ làm gì với những người quanh bạn”.

Cân bằng là điều chủ chốt

Theo McFarlane, đôi khi nhà quản lý buộc phải có những cặp kỹ năng tưởng chừng như mâu thuẫn. Ví dụ, người quản lý thường được kỳ vọng làm việc hữu hiệu và quyết đoán, hoặc phải có uy và biết hợp tác với người khác.

Tuy nhiên, hợp tác quá đến độ thỏa hiệp sẽ làm cho các quyết định bị đình trệ hoặc hủy bỏ, còn luôn tỏ ra bất hợp tác thì các ý kiến quý giá của cấp dưới sẽ bị bỏ phí. McFarlane nêu ra một loạt ý kiến: “Nếu người quản lý quá thẳng thắn, họ được xem là thiếu tế nhị, còn nếu quá xã giao thì sẽ thiếu thẳng thắn. Thật khó để trở thành một người “xã giao một cách thẳng thắn”.

Nếu người quản lý không cởi mở để trao đổi thẳng thắn thì họ sẽ tránh né những việc khiến cho cái uy của họ bị thử thách. Khi người quản lý càng có uy thì các ý kiến được đóng góp từ cấp dưới càng ít đi, bởi họ chán nản sau nhiều lần ý kiến của mình bị bác bỏ”.

McFarlane cho là việc đánh giá từ bên ngoài sẽ giúp tìm ra các nét hành vi cá nhân có thể giúp những người phụ trách nhân sự nhận diện và giải quyết những vấn đề này. Ví dụ, một tổ chức quá “cứng” trong quy trình làm việc có thể không cho phép nhân viên được quyền nêu ý kiến về các quyết định và đường hướng của doanh nghiệp.

Theo McFarlane, trong vấn đề này, nhà quản lý cần cân bằng nhiều chuyện trong tổ chức. Đôi khi phải là bạn với mọi người, nhưng đôi khi lại bị xem là người khó gần nhất trong tổ chức. Rất khó để cân bằng giữa hình ảnh uy nghiêm đại diện cho tổ chức và hình ảnh “rất con người” khi làm việc với những người khác trong tổ chức.

Những năm gần đây, mạng xã hội đã tạo ra một sân chơi mới, nhờ đó nhà quản lý có thêm phương cách để kết nối mọi người thuộc nhiều cấp bậc khác nhau trong doanh nghiệp. Giám đốc điều hành một công ty tên tuổi có thể nêu ra kế hoạch chiến lược của mình trên mạng xã hội nội bộ, để từ đó đón nhận ý kiến của nhân viên ở nhiều phòng ban khác nhau, một sự trao đổi lại thẳng thắn, thân tình và hiệu quả.

McFarlane kết lại bài viết của mình: “Đó là một hành động dũng cảm của vị giám đốc điều hành trong trình bày quan điểm và chấp nhận phản hồi từ rất nhiều vị trí bên dưới, kể cả những người rất trẻ, thuộc các thế hệ đi sau. Một sự uyển chuyển cần có ở tổ chức và ở những người quản lý trong thời kỳ hiện đại”.