Tổng Giám đốc Viettel: “Dám vứt đi thành công mới có thể thành công tiếp“

Có người cho rằng sự thành công của Viettel Mobile trong 10 năm đầu tiên là một dấu son trong lịch sử viễn thông di động Việt Nam, có phải thành công đó là do hội tụ đủ yếu tố “thiên thời, địa lợi, nhân hòa” không, thưa ông?

Những yếu tố này đúng trong quá trình khởi nghiệp của Viettel. Nếu như hồi đó không có câu chuyện khủng hoảng viễn thông toàn cầu, các doanh nghiệp không đầu tư vào Việt Nam nữa thì làm gì có Viettel như ngày nay.

Lúc đó, Viettel có đàm phán với Telstra, nhưng không được vì họ cũng đang khó khăn. Thuyết phục mãi cuối cùng Telstra đồng ý tự bỏ ra 200 triệu USD để đầu tư, còn Viettel thì góp bằng hạ tầng truyền dẫn. Thế nhưng, Telstra lại đòi sau khi lấy lại được 200 triệu USD đã đầu tư mới chia lợi nhuận với Viettel. Vì điều khoản này mà Viettel đã không hợp tác với Telstra và tự mình xây dựng mạng di động nên Viettel Mobile mới có ngày hôm nay.

Khi khủng hoảng viễn thông toàn cầu thì nhiều người bán, ít người mua nên lúc đó Viettel mới có cơ hội mua trả chậm sau 4 năm hàng ngàn trạm BTS. Với số trạm BTS mà Viettel mua trả chậm này lớn hơn số trạm BTS của VNPT lúc bấy giờ. Đó chính là yếu tố thiên thời.

Khi Viettel nhập cuộc thị trường viễn thông, lúc đó mật độ sử dụng di động của Việt Nam mới chỉ có 4% dân số. Đây là “mảnh đất mầu mỡ” để Viettel có cơ hội phát triển nhanh. Đó là địa lợi.

Còn yếu tố nhân hòa cũng là điều kiện để Viettel phát triển vì lúc đầu ban lãnh đạo của Viettel có 4 người từ 3 nơi khác nhau về nhưng may mắn là tất cả đều rất chung sức, chung lòng cùng xây dựng Viettel.

Còn đến bây giờ, sự phát triển của Viettel còn phải phụ thuộc vào tầm nhìn chiến lược của chính Viettel.

Ông đã từng nói, Viettel phải quên đi thành công để tránh căn bệnh của người số 1. Nhưng thông thường người ta sẽ không nhìn thấy hết bệnh của mình, hoặc không tự mình vượt qua nổi. Vậy, ông giải bài toán này như thế nào?

Thông thường khi đã thành công, người ta sẽ nghĩ phải duy trì thành công, nhưng Viettel không nghĩ thế. Chỉ có những người dám vứt đi thành công thì mới có thể thành công tiếp. Cách của Viettel để duy trì thành công là vứt cái thành công cũ đi. Thành công là một nguy cơ lớn nhất của một tổ chức. Khi thành công được dư luận khen, và thấy mình cũng giỏi nên không lắng nghe nữa và dẫn đến chủ quan. Khi thành công cũng dễ dẫn đến việc dùng lại những kinh nghiệm cũ vì mình nghĩ những kinh nghiệm cũ tốt.

Nhưng trong cuộc sống, những kinh nghiệm cũ cơ bản là không dùng được nữa, vì vậy nếu vẫn dùng kinh nghiệm cũ thì sẽ chết. Thành công dễ làm cho con người nằm kê cao gối ngủ mà không suy nghĩ, nhưng động lực cho phát triển là con người phải trăn trở. Trong khó khăn con người có xu hướng đoàn kết, đồng thuận, cùng nhau tiến lên, nhưng khi thành công thì có tâm lý hưởng thụ và chia rẽ nên sự đồng thuận dần dần mất đi. Một quy luật rất phổ biến là sau khi thành công thì chuyển sang giai đoạn thoái trào.

Viettel đã đưa ra 5 chuyển dịch mang tính chiến lược cho giai đoạn mới và chính năm 2014 này đánh dấu bước chuyển dịch vô cùng lớn của Viettel để tiếp tục vươn cao và vươn xa hơn sau chặng đường 10 năm qua.

Cách Viettel quên đi thành công là tạo cho mình những thách thức mới. Chẳng hạn như khi Viettel đã thành công ở trong nước thì chúng tôi bắt đầu “cuộc chinh phục” thị trường quốc tế. Nếu so với các tập đoàn viễn thông quốc tế lớn thì Viettel đi sau và rất nhỏ bé nhưng với cách làm khác, Viettel đã dành được thành công ban đầu ở thị trường nước ngoài và vẫn tiếp tục đeo bám các thị trường tiềm năng như Myanmar, Ucraina…

Ở trong nước khi thị trường viễn thông tạm ổn thì Viettel lại nhảy vào nghiên cứu sản xuất, đây là lĩnh vực khó nhất và cũng là điểm yếu nhất của nền kinh tế nước ta. Viettel đã nhảy vào lĩnh vực này được 3 năm nay và có 4 viện nghiên cứu phát triển. Điện thoại smartphone do Viettel sản xuất với giá rẻ sẽ tạo nền tảng để Viettel thực hiện mục tiêu phổ cập smartphone tại Việt Nam và các nước trong vòng 10 năm tới, như đã từng phổ cập alo cách đây 10 năm.

Khi các dịch vụ OTT như Viber tràn vào Việt Nam làm giảm doanh thu của nhà mạng thì Viettel chấp nhận cuộc chơi. Điều này khiến Viettel tỉnh ngủ và tạo ra động lực để Viettel phải làm tốt hơn sau cú đấm mạnh của OTT.

Vì vậy, Viettel tuyên bố từ bỏ khái niệm nhà cung cấp viễn thông chuyển sang khái niệm là nhà cung cấp dịch vụ để đưa dịch vụ viễn thông, CNTT vào mọi ngõ ngách của đời sống xã hội. Viettel sẽ phải từ bỏ miếng bánh chính của mình là thoại để đến năm 2020 dịch vụ “a lô” sẽ chỉ còn chiếm 20 – 30% doanh thu Viettel.

Đúng là Viettel có rất nhiều triết lý, nhưng tôi thích nhất đó là “sự khác biệt”. Nếu học theo người khác sẽ rất lâu và không phải là của mình thì khó có thể thành công. Viettel phát triển được là nhờ làm khác biệt với đối thủ. Chẳng hạn như khi các doanh nghiệp viễn thông khác tập trung ở thành thị thì Viettel đi về nông thôn.

Khi Viettel nhảy sang CNTT thì nhiều người đặt ra câu hỏi: không biết bao giờ Viettel bằng FPT, Microsoft? Rõ ràng nhân lực của Viettel không được lập trình từ cách đây 20 năm, không được giỏi bằng quân của FPT. FPT chủ yếu làm dự án công nghệ thông tin, các bộ ngành là nhà đầu tư CNTT, mỗi cơ quan có một trung tâm CNTT. Viettel làm khác đi, đầu tư thiết bị cùng với giải pháp CNTT của mình và cho các đơn vị này thuê, để họ không phải đầu tư.

Khi FPT viết phần mềm chung các doanh nghiệp, thì Viettel đi theo hướng “may đo” phần mềm cho phù hợp với từng doanh nghiệp. Viettel nghĩ rằng, mỗi người lãnh đạo có cách điều hành doanh nghiệp riêng, nên sản phẩm phần mềm của Viettel phải may đo phù hợp với từng doanh nghiệp.

Liệu các doanh nghiệp khác có thể học được những bài học thành công của Viettel?

Tôi cho rằng người khác có thể học về tư tưởng của Viettel, nhưng khó bắt chước được chiến lược. Một ví dụ cho thấy các nước như; Hàn Quốc, Nhật Bản, Hồng Kông rất thành công, nhưng mỗi nước một kiểu thành công khác nhau. Hầu như không có một mô hình mà hai nước thành công. Vì vậy, chúng ta cũng không thể học được mô hình thành công của những nước này. Có câu nói “The winner takes it all”, người đã thành công thì đã lấy hết thị phần rồi, miếng bánh còn lại sẽ rất nhỏ nên phải chọn con đường khác.

10 năm đầu tiên, Viettel Mobile đã đạt được những thành công quá lớn, thế nhưng ông còn băn khoăn điều gì chưa làm được không?

Bây giờ không nên nghĩ về quá khứ mà phải nghĩ về tương lai. Viettel đang nuôi khát vọng, từ nay đến 2020 mỗi người dân Việt Nam phải có một chiếc smartphone. Nếu mỗi người dân Việt Nam có một chiếc smartphone thì sẽ thay đổi toàn bộ dân tộc này. Chúng ta đã bao giờ nghĩ bao giờ mỗi người Việt Nam có một chiếc PC không? Rất lâu!.

Một chiếc PC có giá từ 200-300 USD và mỗi tháng mất từ 200-300 nghìn đồng tiền Internet, đây là mức chi phí quá cao. Thế nhưng smartphone hiện giờ đã có các tính năng như một chiếc laptop, PC. Hiện Viettel đã sản xuất ra những chiếc smartphone có giá chỉ 42,5 USD và có gói data chỉ 50.000 đồng/tháng. Nếu chúng ta có thể làm được cho mỗi người dân sử dung smartphone để truy cập Internet với giá rẻ thì đó là một cuộc cách mạng.

Sau 10 năm có mặt trên thị trường di động, giờ đây Viettel đặt mục tiêu gì ở thị trường trong nước và thị trường nước ngoài?

Viettel đang đặt mục tiêu trở thành công ty nghiên cứu sản xuất công nghệ cao. Nếu Viettel và các doanh nghiệp khác thành công trong việc nghiên cứu sản xuất thiết bị công nghệ cao sẽ giúp Việt Nam thoát ra khỏi cái bẫy thu nhập trung bình.

Viettel cũng đặt mục tiêu phải phổ cập hóa di động băng rộng, siêu băng rộng bằng cáp quang, phổ cập truyền hình cáp, kết hợp với thiết bị điện tử, đưa dịch vụ viễn thông, CNTT vào mọi ngõ ngách của đời sống xã hội.

Viettel cũng đang xây dựng chiến lược phải trở thành công ty toàn cầu. Tại các thị trường nước ngoài mà Viettel đầu tư thì phải là 1 trong 3 công ty to nhất ở thị trường đó. Viettel cũng đang đặt mục tiêu đầu tư ở khoảng 25 nước khác nhau, có một thị trường nước ngoài từ 600-800 triệu dân vào năm 2020 và trở thành Top 10 doanh nghiệp viễn thông thế giới.