Tái cấu trúc doanh nghiệp thành công

Thường thì khi suy giảm tài chính, doanh thu giảm, thị trường thu hẹp, các DN hay thực hiện TCT công ty. Thế nhưng, nhiều DN khi ở đỉnh cao vinh quang vẫn quyết định TCT hoạt động của đơn vị mình. Đó là trường hợp của Công ty CP Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ).

Năm 2011, khi đang ở vị trí hàng đầu trong ngành hàng nữ trang với hệ thống rộng khắp trên cả nước và thương hiệu nằm trong Top 50 công ty niêm yết lớn nhất trên sàn chứng khoán với tốc độ tăng trưởng bình quân trên 20% nhưng PNJ vẫn quyết định TCT toàn bộ hoạt động công ty.

Bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc PNJ, cần phải TCT một cách bài bản và khoa học thì mới mong tiếp tục phát triển và đạt được những kết quả cao hơn, đặc biệt là góp mặt tại các thị trường khó tính Âu – Mỹ. Hơn nữa, muốn chuyển giao thế hệ quản lý thành công thì hệ thống quản trị công ty phải được thiết kế hoàn chỉnh.

Vậy là một chiến lược TCT toàn bộ hoạt động Công ty từ tầm nhìn chiến lược, mục tiêu, thay đổi hệ thống quản trị theo chuẩn quốc tế… đã được vạch ra với sự tư vấn của các chuyên gia nước ngoài.

Sau 2 năm triển khai TCT, hiệu quả hoạt động của Công ty thay đổi thấy rõ. Năm 2013, mặc dù tình hình kinh tế vẫn còn khó khăn nhưng hoạt động kinh doanh cốt lõi của Công ty rất tốt với doanh thu tăng trưởng 15% so với năm 2012, lợi nhuận trước thuế đạt 240 tỷ đồng.

Nửa đầu năm 2014, dù tình cảnh ảm đạm của thị trường vàng miếng khiến cho doanh thu thuần của PNJ chỉ đạt 4.925 tỷ đồng, thấp hơn kế hoạch, nhưng lợi nhuận sau thuế của Công ty lại vượt kế hoạch, tăng trưởng gần 50% so với cùng kỳ năm trước. Hiện tại, PNJ đáp ứng đầy đủ các phân khúc sản phẩm khác nhau.

Trong đó, phân khúc bình dân và bán sỉ chiếm đến 50% sản lượng sản xuất của Công ty. Riêng phần bán sỉ, thì PNJ cung cấp sản phẩm cho 3.000 cửa hàng trong số 12.000 cửa hàng trong cả nước. Ở phân khúc trung – cao cấp, PNJ có 170 cửa hàng ở hầu hết các tỉnh, thành phố lớn.

Ngoài ra, Công ty còn có thương hiệu CAO Fine Jewellery cạnh tranh với các thương hiệu nước ngoài. Chưa dừng ở đó, PNJ đặt mục tiêu đạt 300 cửa hàng bán lẻ từ nay đến cuối năm 2020. Cuối năm nay, PNJ có 180 cửa hàng và đến năm 2015 sẽ đạt ít nhất 200 cửa hàng.

Cũng như PNJ, năm 2012, hệ thống siêu thị Co.opmart hoạt động rất thành công khi đứng vị trí số 1 trong lĩnh vực bán lẻ ở Việt Nam. Co.opmart khi đó có hệ thống với hơn 60 siêu thị ở nhiều tỉnh, thành trong cả nước.

Mỗi ngày Co.opmart đón 200.000 lượt khách đến tham quan, mua sắm và thương hiệu Co.opmart đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng với khẩu hiệu “Bạn của mọi nhà”. Thế nhưng, năm 2012, Saigon Co.op (thương hiệu mẹ của Co.opmart) đã quyết định thay đổi toàn bộ hệ thống nhận diện thương hiệu dù thương hiệu cũ đã quen thuộc với người tiêu dùng hơn 15 năm.

Bà Bùi Hạnh Thu, Phó tổng giám đốc Saigon Co.op, cho biết, khi mở những siêu thị đầu tiên, Co.opmart đã xác định đối tượng khách hàng là những bà nội trợ độ tuổi từ 25 – 60. Thế nhưng, vài năm trở lại đây, khách hàng có độ tuổi trẻ hơn tăng lên mạnh mẽ.

Họ đến siêu thị không chỉ để mua hàng mà còn tìm những trải nghiệm về mua sắm nên muốn Co.opmart thay đổi về chất. Nhận thấy đây là xu hướng tất yếu trong kinh doanh nên Saigon Co.op không ngần ngại đầu tư kinh phí để thay đổi.

Nhưng Saigon Co.op không chỉ thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu các siêu thị Co.opmart, mà còn đầu tư vào nguồn nhân lực cũng như hệ thống công nghệ thông tin, ứng dụng đổi mới các quy trình…

Thời gian đầu thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, doanh số các siêu thị Co.opmart có giảm sút nhưng sau hơn 1 năm triển khai, những Co.opmart thay đổi đồng bộ đã tăng 20 – 25% doanh thu.

Năm 2013, với hệ thống 70 siêu thị Co.opmart, 77 cửa hàng thực phẩm Co.opFood, 1 đại siêu thị Co.opXtra, 1 trung tâm thương mại Sense City, 1 cửa hàng Bến Thành và kênh mua sắm HTV Co.op đã mang hơn 22.000 tỷ đồng doanh thu về cho Saigon Co.op.

Mỗi ngày, hệ thống phân phối của Saigon Co.op đón trên 300.000 lượt khách tham quan, mua sắm. Không những thế, Saigon Co.op còn vinh dự là “Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam” thuộc “Nhóm 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á – Thái Bình Dương”.

Một thương hiệu nữa khá thành công sau khi tiến hành TCT hoạt động công ty là Vissan. Ông Văn Đức Mười, Tổng giám đốc Công ty Vissan, cho rằng: “TCT là một dòng chảy không ngừng, phải được duy trì, là chuyện sống còn của DN”.

Năm 1990, Vissan từng đứng trên bờ vực phá sản khi đột ngột mất thị trường xuất khẩu Đông Âu. Để thoát hiểm, Vissan quyết định TCT bộ máy, quay trở về thị trường nội địa từ những năm 2010. Lãnh đạo Công ty xác định phải TCT tất cả các khâu từ quản lý nhân sự đến hệ thống phân phối, dây chuyền, công nghệ sản xuất.

Trong đó, TCT nhân sự được đặt lên hàng đầu. Và thay vì thay đổi những vị trí cũ, Công ty này chỉ thay một phần, phần còn lại tuyển nhân sự thật giỏi, có bằng cấp, có kinh nghiệm về làm cấp phó để “kích” các quản lý cũ thay đổi tư duy. Đồng thời Vissan cũng nâng cao chất lượng nhân sự bằng việc đưa “nhân viên hạt giống” đi đào tạo ở nước ngoài nhằm xây dựng lực lượng nòng cốt dự bị…

Cùng lúc đó, Vissan cũng cơ cấu lại bộ máy sản xuất, tập trung ứng dụng những công nghệ mới và thực hiện quy trình liên kết khép kín trong sản xuất để đảm bảo hiệu quả và chất lượng sản phẩm. Một điều không kém phần quan trọng mà DN này thực hiện là cơ cấu lại hệ thống phân phối.

Trước đây, Vissan có 1.000 đại lý nhưng hoạt động không hiệu quả. Sau TCT, Công ty nắm 100 nhà phân phối có tiềm năng và 300.000 điểm bán trên khắp cả nước. Năm 2013 đầy khó khăn nhưng Vissan vẫn khẳng định vị thế của DN sản xuất thực phẩm hàng đầu Việt Nam với doanh số 4.700 tỷ đồng, lợi nhuận khoảng 130 tỷ đồng, nộp ngân sách 250 tỷ đồng.

Dù đã thành công trên thương trường nhưng công cuộc TCT của Vissan vẫn chưa dừng lại. Ông Văn Đức Mười cho biết: “Chúng tôi phải luôn bám theo hơi thở thị trường, cập nhật chính sách mới để giữ thị phần, phát triển thị trường.

Tiếp tục hoàn thành quá trình TCT để tối đa hóa sức mạnh là nhiệm vụ chính mà Vissan phải kiên trì thực hiện để tiếp tục tăng trưởng, nhất là trong điều kiện mở cửa thị trường sắp tới đây”.