7 giai đoạn phát triển của một nhà lãnh đạo (p.3)

Theo thời gian, các nhà lãnh đạo cũng dần quen với vai trò mới. Họ thấy tự tin và tin tưởng nhân viên hơn, nhưng điều này cũng có thể làm mai một đi mối quan hệ giữa họ và cấp dưới.

Hai hậu quả chính là: (1) Lãnh đạo có thể quên mất ảnh hưởng thực sự của những lời nói và hành vi của họ, (2) Họ tưởng rằng những gì họ được nghe từ cấp dưới cũng chính là những gì cần phải nghe.

Cấp dưới cũng không bao giờ nói tất cả với lãnh đạo. Tôi quen một nhà điều hành tên là Christine, có mối quan hệ công việc rất khăng khít với các nhân viên. Công ty vẫn hoạt động tốt cho đến một ngày, một trong số những nhân viên giỏi nhất của cô- Joseph, đến trước cửa phòng, ngập ngừng cho biết là anh ta được một công ty khác mời và sắp chuyển sang công ty đó.

Thời điểm này vô cùng quan trọng vì công ty sắp tung ra một dòng sản phẩm mới. Christine choáng váng, bởi Joseph là bạn của cô và anh ta cũng chưa từng tỏ ý bất mãn với công ty cũng như vị trí của mình. Tại sao anh ta lại không nói với cô là cần một cơ hội mới?

Cô sẽ tạo ra một công việc đặc biệt cho anh ta. Nhưng không may là dù thuyết phục thế nào thì cũng đã quá muộn. Sự thật là, dù Christine và Joseph có thân thiết đến mức nào thì Christine vẫn là người quản lý, và hiếm có nhân viên nào lại đi nói với bà chủ rằng họ đã gặp gỡ một công ty “săn đầu người”. Và cũng do Christine và Joseph rất quý mến nhau và đã có những thời gian rất vui vẻ nên cô cứ tưởng là anh ta vẫn thỏa mãn với công việc hiện tại.

Thách thức thứ hai cho các nhà lãnh đạo là phải biết khuyến khích những người có tài năng bằng hoặc hơn mình. Đôi khi, đây là bài kiểm tra thực tế về phẩm chất của người lãnh đạo. Nhiều người ích kỷ đến nỗi dùng vị trí lãnh đạo để kiềm chế mọi sự cạnh tranh. Gần đây tôi có nghe một câu chuyện về một nhà điều hành rất được lòng cấp trên cũng như đồng nghiệp cho đến khi anh ta được thăng chức trưởng phòng.

Sau đó nhân viên bắt đầu có điều ra tiếng vào về phong cách quản lý của anh ta. Anh ta đã phải đợi quá lâu mới được thăng chức, do vậy, lần đầu tiên trong sự nghiệp, anh ta cảm thấy rất bất ổn. Không lâu sau, nhân viên bắt đầu nhận ra anh ta lợi dụng những ý tưởng của họ để tư lợi cho bản thân, lại nói xấu sau lưng một số người.

Khi bị vạch mặt thì anh ta một mực chối không làm như thế. Có lẽ anh ta đã vô tình “đì” những người khác để mình “ngoi lên”. Nhưng cấp dưới của anh ta bắt đầu ra đi từng người một. Sau một năm, anh ta bị mang tiếng là không ai muốn làm việc cùng, và cuối cùng cũng bị sa thải.

Trái lại, những nhà lãnh đạo đáng tin cậy lại rất hào phóng. Họ cũng là con người nên chắc chắn cũng cảm thấy đau khổ khi chứng kiến người khác có thể làm những việc mà họ không thể. Nhưng họ luôn sẵn sàng, thậm chí là sốt sắng, tuyển dụng những người giỏi hơn họ, một phần vì họ biết có được cấp dưới tài năng có thể giúp họ tỏa sáng.

Nhiều vị lãnh đạo lớn của thời đại chúng ta như J. Robert Oppenheimer của Manhattan Project, Bob Taylor của Xerox PARC hay thậm chí cả Walt Disney, đều có nhận thức rất lành mạnh khi thu hút đội ngũ nhân tài quanh họ- những người không biết chừng sẽ “cướp ngôi” ông chủ vào một ngày nào đó.

Một trong những thách thức lớn nhất của người lãnh đạo trên đỉnh cao sự nghiệp không chỉ đơn giản là cho phép người khác nói ra sự thật mà là có khả năng lắng nghe họ. Một lần nữa, Shakespeare lại chứng minh bài học này. Trong Julius Caesar, Caesar đã đi đến nơi hội họp vào đúng ngày giữa tháng ba mà rõ ràng không hề biết rằng ông sẽ bị chết ở đó. Thầy bói đã cảnh báo ông phải “cẩn thận vào ngày 15/3”. Cũng có những dấu hiệu nguy hiểm mà bất kỳ tín đồ La Mã mê tín nào cũng có thể nhận ra. Hơn nữa, người vợ yêu của Caesar trước đó đã gặp ác mộng và cầu xin chồng ở nhà.

Caesar không nghe theo là do sự cao ngạo của bản thân, và ông không phải là nhà lãnh đạo duy nhất mắc phải sai lầm này. Giống như nhiều CEO và lãnh đạo khác, nhân vật thế lực trong ngành điện ảnh Darryl F. Zanuck nổi tiếng vì tính xấu không muốn nghe những điều khó nghe. Ông ta thường quát tháo: “Không được nói “vâng” trước khi tôi nói xong”. Một ví dụ gần đây nữa là Howell Raines- tổng biên tập bị lật đổ của thời báo New York Times.

Raines nổi tiếng với việc tạo ra một danh sách A gồm số rất ít những nhân viên “sao” và danh sách B gồm đại đa số những người còn lại. Thậm chí nếu việc phân chia nhân viên như thế là công bằng thì hệ thống hai tầng đó là thiếu sáng suốt và do vậy sự nghiệp của ông phải chấm dứt.

Raines và chủ bút Gerald Boyd luôn cho rằng ý kiến của họ là đúng. Khi một phóng viên xuất sắc dám chỉ ra một sai lầm của Gerald Boyd, ông ta đã đưa cho anh ta một đồng xu, coi như trả tiền cho anh ta gọi đến tòa soạn Los Angeles Times để xin việc. Anh này ngay lập tức làm thế thật, nhanh chóng bỏ New York Times về đầu quân cho báo West Coast.

Mùa hè 2003, Raines bất ngờ bị buộc từ chức. Một bài tiểu sử dài của tác giả Ken Auletta về Raines trên New Yorker năm 2002 cho thấy ông bị rất nhiều người chỉ trích là quá kiêu căng. Chính sự kiêu căng đã khiến ông không thể xây dựng được liên minh và hợp tác mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng cần.

Tôi đã đề cập đến sự khôn ngoan khi tránh những thay đổi lớn trong những tháng đầu nhậm chức. Thách thức ở giai đoạn này thì khác, bởi những nhà lãnh đạo khi đã đi được quãng đường dài hơn trong sự nghiệp thì thường được kỳ vọng sẽ mang lại những thay đổi, và hành động của họ có ảnh hưởng trực tiếp và tức thời đến vận mệnh lâu dài của tổ chức. Sự do dự lúc này có thể là một thảm họa. Tuy nhiên, trước khi hành động, bạn cần phải hiểu tâm trạng cũng như động lực của những người đã làm việc cho công ty trước bạn.

Tôi ước tôi có thể hiểu được điều đó khi tôi đến làm hiệu trưởng ĐH Cincinnati vào năm 1971, với nhiệm vụ chuyển đổi trường ĐH địa phương này thành một trường ĐH quốc gia- một mục tiêu khó mà được ủng hộ rộng rãi bởi cán bộ giảng viên và sinh viên nơi đây. Một thành viên ban giám hiệu lâu năm đã khuyên tôi nên chờ đợi cho đến khi tôi hiểu cặn kẽ về một cộng đồng bảo thủ, và những cá nhân trong đó cảm thấy thoải mái với tôi hơn.

Tôi đã tảng lờ lời khuyên sáng suốt này, tin rằng sự tiếp xúc rộng rãi và mở rộng hình ảnh của trường sẽ giúp tôi đạt được mục tiêu. Kết quả là, tôi nhận lời làm khách mời cho một chương trình truyền hình hàng tuần. Tệ hơn nữa, chương trình đó lại có tên là Bennis! Thực tế thì việc này càng làm cho quá trình hiện thực hóa tầm nhìn của trường chúng tôi gặp nhiều khó khăn hơn.

Có rất nhiều câu chuyện về thất bại của những nhà lãnh đạo do họ không hiểu bối cảnh mà họ đang làm việc cũng như không tranh thủ được những hỗ trợ từ cấp dưới. Có thể lấy ví dụ là Durk Jager- người chỉ “sống sót” ở Procter & Gamble trong một năm rưỡi. Các nhà phê bình buộc tội ông là đã cố gắng để thay đổi công ty quá nhanh, quá nhiều. Nhưng Jager đã không thể bán tầm nhìn về một P&G chuyển đổi đến với toàn thể nhân viên và cổ đông.

A.G. Lafley- người kế nhiệm Jager dường như là người đầu tiên xóa bỏ những cam kết “mở rộng và tốc độ” của Jager, nhưng thực tế thì chính ông mới là người mang lại sự thay đổi từng chút một cho công ty, ví dụ như nhân viên không còn thụ động ngồi ở văn phòng mà ra ngoài để tìm những ý tưởng mới, hay đảo ngược triết lý truyền thống “phát minh ở đây” của công ty.

Vậy Lafley đã quản lý như thế nào? Trong buổi phỏng vấn với BusinessWeek, ông cho biết: “Tôi không tấn công, tránh không nói rằng nhân viên P&G kém cỏi. Tôi vẫn giữ gìn văn hóa cốt lõi của công ty và kéo nhân viên tới những nơi mà tôi muốn họ đến. Tôi để họ tự tham gia vào quá trình thay đổi công ty chứ không chỉ nói suông với họ”.

Một ví dụ rất đáng học tập nữa là Carly Fiorina. Bà thay thế Hewlett-Packard với ba điều bất lợi: là phụ nữ, là một người ngoài, và không phải kỹ sư. Người đứng ra chống lại bà chính là con trai của người sáng lập công ty- Walter Hewlett. Nhưng Fiorina đã khéo léo tôn vinh quá khứ lẫy lừng của công ty, thậm chí khi bà chuẩn bị cho những thay đổi như sát nhập với Compaq.

Báo cáo thường niên đầu tiên của bà gồm có tuyên bố tầm nhìn bắt đầu với từ “Phát minh”, tỏ lòng tôn kính với tinh thần tiên phong đã tạo ra HP trong khi đồng thời viết lại “luật ga-ra”. Bà cũng đánh giá mức độ nghiêm trọng về mối đe dọa từ Walter Hewlett và củng cố hệ thống hỗ trợ mình trong số các thành viên hội đồng quản trị. Khi đến thời điểm, đại đa số thành viên đều hành động và loại bỏ Hewlett khỏi hội đồng quản trị của HP.

Thời gian sẽ trả lời về sự thành công của thỏa thuận Compaq, nhưng Tiến sỹ Bion chắc chắn sẽ dành cho Fiorina một điểm A. Bà đã không phản ứng thái quá với Hewlett- không tấn công, không dành quá nhiều thời gian để giải quyết những mối quan tâm của ông ta. Thay vào đó, bà luôn đi đúng hướng và tập trung tất cả cổ đông của mình vào những điều thực sự quan trọng.