Kinh doanh… 3 chữ Tự !

Tại sao ông Đỗ Minh Phú có thể đưa Tập đoàn DOJI tăng trưởng đều đặn 50% qua suốt thời kỳ khủng hoảng? Và sự kiện Diana bán cho Unicharm và mua lại Ngân hàng Tiên Phong, có ý nghĩa như thế nào?

Sau khi bán Công ty Diana cho đối tác Nhật Unicharm, liên kết góp vốn vào Ngân hàng Tiên Phong trong năm 2011, hai anh em Đỗ Minh Phú và Đỗ Anh Tú đã được giới kinh doanh chú ý nhiều hơn. Riêng với ông Đỗ Minh Phú, Chủ tịch Tập đoàn Vàng bạc Đá quý Doji, việc doanh thu của tập đoàn này trong năm 2011 đạt 30.000 tỉ đồng, tăng 50% so với 2010, trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế, càng góp phần làm nên danh tiếng của ông. Tốc độ tăng trưởng trên 50% này của Doji đã được duy trì xuyên suốt từ năm 2007.

 Ông Phú không ngại chia sẻ những yếu tố đã làm nên tăng trưởng tốt cho Doji cũng như chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) của ông trong cuộc trò chuyện với NCĐT tại Ngân hàng Tiên Phong (Hà Nội) gần 9h tối thứ Bảy, khoảng thời gian mà người đàn ông này vẫn ngồi ở bàn làm việc thay vì nghỉ ngơi.

Ông cho biết ông và em trai Đỗ Anh Tú từng lên kế hoạch thành lập ngân hàng từ cách đây 7 năm nhưng chưa được cấp phép. Đến năm 2011, sau khi bán Công ty Diana thu về khoảng 184 triệu USD và trước làn sóng M&A ngân hàng, anh em họ Đỗ lập tức chọn mua Ngân hàng Tiên Phong, do Tập đoàn FPT sáng lập. “Ngoài ngân hàng, chúng tôi còn tìm kiếm những cơ hội khác trong các ngành hàng tiêu dùng, sản xuất và công nghệ”, ông nói.

Tiên Phong Bank đã trở thành 1 trong 6 công ty liên kết góp vốn của Doji. Các công ty liên kết còn lại hoạt động trong lĩnh vực vàng bạc đá quý, khoáng sản, khu công nghiệp. Ngoài ra, tập đoàn này còn có 7 công ty khác chuyên kinh doanh vàng bạc đá quý, mỹ nghệ, bất động sản thương mại, bán lẻ, du lịch, nhà hàng, spa hoạt động theo mô hình công ty mẹ – con.

Trước hết là tầm nhìn kinh doanh của ông trong một nền kinh tế mới nổi, nhiều biến động. Từ rất sớm và cho đến nay, ông đã chủ trương tham gia vào các lĩnh vực Việt Nam có thế mạnh về tài nguyên (khai thác và kinh doanh đá quý), hoặc liên quan mật thiết đến chu kỳ kinh tế với sự lên ngôi của bất động sản, tài chính (đầu tư các trung tâm thương mại, ngân hàng, vàng) và mức tiêu dùng tăng cao (kinh doanh trang sức, nhà hàng, du lịch). Chiến lược đa ngành này của Doji là nhằm chia sẻ rủi ro và tương hỗ cho hoạt động cốt lõi là kinh doanh vàng miếng, vốn rất nhạy cảm trước tác động của các chính sách kinh tế.

Trên thực tế, mức tăng trưởng 50% đều đặn của tập đoàn này chỉ bắt đầu từ năm 2007, khi ông Phú mua lại 2 công ty vàng bạc, đá quý của SJC là SJC Hà Nội và SJC Đà Nẵng và biến chúng trở thành công ty con của Doji, cũng như đầu tư liên kết với các công ty khai thác khoáng sản. Những động thái này giúp ông Phú nhanh chóng giành lấy vị trí dẫn đầu thị trường phân phối vàng miếng và đá quý ở miền Bắc và miền Trung, trên cả 2 kênh bán sỉ và bán lẻ (hơn 100 đại lý lớn). Trước đó, năm 2006, doanh thu của Doji chỉ khoảng 60 tỉ đồng.

Vàng miếng là lĩnh vực kinh doanh truyền thống, cốt lõi, mang lại gần 90% doanh thu cho Doji ở cả 2 thị trường nội địa lẫn xuất khẩu. Tuy nhiên, chính nó cũng đặt ra nhiều thách thức tăng trưởng cho ông Phú. Trước hết, như ông chia sẻ, vàng miếng có thể mang lại doanh thu cao nhưng lợi nhuận biên rất thấp. “Tôi bán ra một lượng vàng 40 triệu đồng thì chỉ lời 40 ngàn đồng”, ông nói.

Bên cạnh đó, vàng miếng cũng bị tác động mạnh bởi tính mùa vụ và các chính sách kinh tế. Ông Phú chia sẻ: “Tháng 4 đến tháng 7 không phải thời điểm thuận lợi để kinh doanh vàng miếng, nên phải nghĩ đến những loại hình kinh doanh khác để đảm bảo doanh thu. Ngoài ra, vàng miếng thường lên giá khi kinh tế biến động, nhưng đến khi kinh tế ổn định vàng không còn quá hấp dẫn”.

Trong khi đó, kinh doanh trang sức lại có thể đạt lợi nhuận biên khoảng 15%, nên được các công ty kinh doanh vàng bạc, đá quý trên thế giới lựa chọn như một chiến lược ưu tiên. Vì thế, từ nền tảng sản xuất vàng miếng, ông Phú đã mở rộng sang kinh doanh trang sức, tận dụng kênh phân phối sẵn có và mở thêm 2 trung tâm thương mại ở Hà Nội (Ruby Plaza) và TP.HCM (161 Hàm Nghi).

Tại Ruby Plaza, bên cạnh mặt bằng bán lẻ trang sức, ông Phú cũng mở các nhà hàng và spa, cho thuê văn phòng nhằm tăng doanh thu, đồng thời cũng là cách tiếp thị mang nguồn khách đến mua trang sức. Ông Phú tính toán: “Với 3 nhà hàng, mỗi nhà hàng chỉ cần đón 12.000 người đến ăn mỗi tháng thì tổng cộng đã có 36.000 người. Không có cách gì tiếp thị cho trung tâm trang sức tốt hơn cách này”.

“Chúng tôi đã kế hoạch xây dựng thêm 2 trung tâm trong thời gian tới”, ông cho biết nhưng không chia sẻ nhiều hơn.

Tuy nhiên, dù mở rộng đa ngành, ông cho biết vàng miếng vẫn là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Doji: “Cơ cấu kinh doanh vàng miếng và trang sức sẽ thay đổi tùy theo nhu cầu thị trường, nhưng chúng tôi vẫn trung thành với lĩnh vực cốt lõi”. Quan điểm kinh doanh của ông Phú không khác em trai của ông là Đỗ Anh Tú, Tổng Giám đốc Công ty Diana. Diana cũng đã trung thành với sản phẩm băng vệ sinh (như hình tượng một cây tre) và sau đó mở rộng hàng loạt sang các sản phẩm tã giấy, giấy tiêu dùng… (là các bụi măng).

Sau đó, đến năm 2011, việc mua lại Ngân hàng Tiên Phong cho thấy sự tự tin của anh em ông khi bước vào sân chơi của số ít các ông chủ giàu có và quyền lực. Trong chiến lược lâu dài, Ngân hàng Tiên Phong có thể được xem là cổng tài chính cho các công ty thuộc Doji. Đơn cử, Tiên Phong đang lên kế hoạch tiếp nhận khoảng 21.000 tỉ đồng từ một đối tác Nhật để tài trợ cho dự án Khu Công nghiệp Hỗ trợ Nam Hà Nội (Hanssip) của Công ty Đầu tư Phát triển N&G, 1 trong 6 công ty liên kết của Tập đoàn. Ngược lại, Doji cũng đưa hoạt động kinh doanh vàng bạc vào Ngân hàng Tiên Phong.

Xem xét cả 2 thời kỳ M&A mạnh mẽ nhất của Doji là năm 2007 và năm 2011, có thể thấy rõ quan điểm đầu tư tìm cơ hội trong khủng hoảng của ông Phú.

“Các công ty vàng thường xuất thân từ mô hình công ty gia đình”, ông Phú nhận định. Lúc này, hai người con của ông Phú là Đỗ Vũ Phương Anh và Đỗ Minh Đức đang giữ các vị trí Phó Tổng Giám đốc. Đối với trường hợp của ông và em trai Đỗ Anh Tú, thành công của cả hai đều có nền tảng từ gia đình. Có thể xem gia đình họ Đỗ là đơn cử cho tầng lớp trí thức làm giàu bài bản tại Việt Nam. Ông Phú là con thứ ba trong gia đình họ Đỗ gồm 11 thành viên là các giáo sư, tiến sĩ ngành cơ khí, y dược và hơn một nửa trong số này đã thành công trong kinh doanh.

Cũng như các anh em, ông Phú chịu ảnh hưởng rất lớn từ cha, ông Đỗ Thế Sử, về giáo dục và tinh thần kinh doanh.

Ông chia sẻ: “Lúc còn nhỏ, tuy đông con, nhưng cha tôi chăm rất kỹ. Cứ tối đến, ông bắt chúng tôi ngồi vào bàn học và kiểm tra bài cho từng đứa. Ông bắt chúng tôi học hành phải luôn chiếm vị trí cao nhất. Khi lớn lên, ông dạy chúng tôi 3 chữ “tự” trong công việc và cuộc sống. Phải “tự lực” để luôn chủ động đạt được thành tựu lớn. Phải “tự trọng” để luôn giữ uy tín trong làm ăn. Và phải “tự tôn” để không chấp nhận thua kém, không dễ dãi hài lòng với những thứ đang có”.

Người cha cũng là hình ảnh ông Phú ngưỡng vọng, khi ở tuổi 90 vẫn đích thân điều hành một doanh nghiệp xuất khẩu may mặc với hơn 300 lao động. “Từ thời trẻ, cha tôi đã tìm cách nắm bắt mọi cơ hội kinh doanh tốt, từ các ngành cơ khí, gang thép cho đến sản xuất nước tương, nước mắm và bây giờ là may mặc. Quan điểm của cha tôi là phải luôn nắm bắt thời cơ khi nó đến. Tôi đã học được những điều này từ cha mình và dạy lại cho các con”, ông Phú chia sẻ.