Chuyện tuyển dụng các “Sao” (P3)

Các công ty có thể mời các ngôi sao bên ngoài về và thu được ít hay nhiều lợi ích, song trong bất cứ trường hợp nào thì tốt hơn cả vẫn là nuôi dưỡng những ngôi sao của chính mình, cho dù việc này có mất thời gian, mạo hiểm và tốn kém thế nào chăng nữa. Bởi lẽ những ngôi sao “của nhà” có những ưu điểm rất lớn: họ không chỉ luôn cố gắng vượt qua các ngôi sao “đánh thuê”, họ còn thường trung thành hơn với công ty. Họ biết rất rõ rằng họ đạt được những thành tích vượt trội là nhờ những điều kiện mà công ty tạo cho họ. Và vì vậy, chỉ cần công ty tạo điều kiện cho phép họ phát triển tự do, họ sẽ không muốn ra đi.

Thông thường, có 3 cách phổ biến để có được “sao”. Nhiều công ty có trong tay đội ngũ nhân viên rất có khả năng, song lại không bỏ công sức vào đào tạo và phát triển họ, cũng không quan tâm đến việc giữ chân họ mà chỉ tập trung vào giữ chân những nhà chuyên nghiệp tầm “sao” được mời về. Một số công ty khác mời những chuyên viên giỏi về và đào tạo họ trở thành “sao”, song biết rằng có thể mất họ bất cứ lúc nào. Và chỉ có một số rất ít công ty là tuyển dụng những nhân viên có tiềm năng, đào tạo họ trở thành sao, đồng thời làm tất cả những gì có thể để giữ chân họ. Có thể thấy rất rõ 3 xu hướng này qua cách dùng người của các đội bóng. Tuy nhiên, đối với lĩnh vực kinh doanh thì chiến lược thích hợp duy nhất là tuyển dụng những nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, giúp họ phát triển và giữ chân càng nhiều ngôi sao càng tốt.

Thoạt nghe thì có cảm giác là nhiệm vụ này khó có thể thực hiện được, song trên thực tế thì không hẳn như vậy, và một số công ty như Sanford C. Bernstein và Lehman Brothers đã chứng minh tính khả thi của nó. Các công ty này chẳng cần dùng đến những mánh khóe gì đặc biệt, ngoài việc tuyển dụng nhân viên rất kỹ, huấn luyện họ để họ đạt được đỉnh cao. Chẳng hạn, Sanford C. Bernstein không tiếc thời gian cho việc tuyển một nhân viên có các điều kiện và tố chất phù hợp một cách tối đa cho mỗi vị trí tuyển dụng. Mỗi vị trí chuyên viên phân tích tại đây phải xem xét tới gần 100 hồ sơ, và phỏng vấn kỹ lưỡng khoảng 40 đến 50 ứng viên. Trung bình mỗi ứng viên phải đến công ty khoảng 6 lần và gặp gỡ với chừng 20 đến 30 nhân viên công ty. Người phỏng vấn thường cố gắng xác định trí tuệ của ứng viên, tiềm năng sáng tạo, tính cách, khả năng và ý chí tự phát triển cùng khả năng thích ứng với các hoàn cảnh và môi trường khác nhau. Sau đó, chuyên viên về HR và tâm lý sẽ gặp ứng viên để đánh giá động lực của ứng viên và xác định xem anh ta có khả năng thích ứng với văn hóa công ty hay không. Tổng giám đốc Sanford C. Bernstein, Lisa Challete, nhớ lại: “Tôi thường đặt các ứng viên trước tình huống giả định là Rolling Stones sẽ tổ chức buổi biểu diễn ở một vườn hoa nhỏ, và các ứng viên sẽ phải đánh giá số lượng người có thể đến xem, và nếu như tổ chức biểu diễn miễn phí thì sẽ có thay đổi gì. Câu trả lời ra sao đối với tôi không quan trọng, mà quan trọng là cách suy luận của ứng viên. Tôi muốn xác định xem ứng viên đó có kiên trì hay không, có dễ đầu hàng hay không và có khả năng đưa ra một kết luận rõ ràng hay không”.

Thông thường, kể từ lúc công ty duyệt kế hoạch mở một bộ phận phụ trách nghiên cứu mảng thị trường mới cho đến khi tìm được nhân viên thích hợp thường kéo dài không dưới 2 năm. Và vị trí đó còn được để trống đến chừng nào công ty còn chưa tìm được nhân viên phù hợp. Sanford cũng có nhờ đến một số dịch vụ tuyển dụng, song chúng không thuộc số các dịch vụ săn đầu người nổi tiếng ở phố Wall. Lý do là công ty kiên quyết không nhận những nhân viên của các đối thủ cạnh tranh, bởi họ biết rằng dù nhân viên đó có là một người cầu tiến đi chăng nữa, anh ta cũng không thể vượt qua những thói quen đã hình thành để bắt nhịp với phong cách của Berstein.

Ở Lehman Brothers cũng sử dụng phương pháp tuyển dụng tập thể khi chọn nhân viên mới. Mỗi ứng viên tại đây phải qua phỏng vấn với vài chuyên viên của công ty. Fred Frenkell, giám đốc phụ trách nghiên cứu toàn cầu của công ty trong những năm 1990-1995 cho biết: “Khi phỏng vấn, tôi muốn hiểu rõ xem ứng viên có đủ thông minh hay không, và anh ta có coi trọng vấn đề đạo đức nghề nghiệp để có thể trở thành một nhà chuyên nghiệp trong lĩnh vực hay không… Tôi còn đòi hỏi ở ứng viên khả năng thể hiện những phẩm chất này trước khách hàng dù là trong tiếp xúc hay trên văn bản để có thể khiến họ phải kính nể. Tôi còn có một tiêu chuẩn thứ tư nữa, hơi mang tính chất thần bí một chút: tôi tự hỏi mình xem ứng viên này có phải là người có thể lấy được cảm tình của mọi người hay không. Nếu câu trả lời của tôi là không thì có nghĩa là ứng viên đó không qua được cửa này”.

Jack Rivkin, giám đốc phụ trách nghiên cứu của Lehman Brothers những năm đó thì tuyên bố thẳng thừng: “Tôi không bao giờ nhận những người vô giáo dục. Đó là loại người không thể quản lý được, những kẻ ích kỷ, không thèm đếm xỉa đến những người xung quanh và những gì xảy ra trong công ty cũng như trong bộ phận. Chúng tôi không cần những người như vậy!” Sau một loạt cuộc phỏng vấn, số phận ứng viên được quyết định bằng tỉ lệ phiếu của tất cả mọi người đã tham gia phỏng vấn, bất kể họ đang nắm giữ chức vụ nào. Nếu một người nào đó có những nhận xét không tốt về ứng viên và vấn đề này không được giải tỏa sau khi thảo luận thì ứng viên sẽ bị gạt bỏ.

Lehman Brothers cũng hết sức chú ý đến việc đào tạo và hướng dẫn nhân viên. Các buổi đào tạo nâng cao của công ty do các chuyên viên phân tích kỳ cựu chủ trì đều có sự tham gia của cả những sinh viên mới ra trường cũng như những người đã có thâm niên 25 năm trong nghề. Những hoạt động này cho phép giải quyết được 2 vấn đề cùng lúc: công ty vừa thể hiện sự kính trọng đối với các chuyên viên hàng đầu của mình, vừa cho các nhân viên trẻ thấy rằng họ đã được lớp đàn anh đón nhận vào hàng ngũ của mình, một điều đáng để họ tự hào.

Sanford C. Bernstein và Lehman Brothers đã thành công trong việc không chỉ đào tạo ra những nhân viên ngôi sao, mà còn giữ chân được nhiều người trong số họ. Dĩ nhiên, mức lương mà họ trả cho những chuyên viên này là khá cao, song lương cao cũng chưa đủ để giữ chân các nhân viên giỏi. Lãnh đạo của hai công ty này đều hiểu rằng những ngôi sao không chỉ cần tiền mà còn muốn được thăng tiến trong sự nghiệp, vì vậy họ đã cố gắng tạo mọi điều kiện cho các ngôi sao bằng mọi cách có thể: cho phép các ngôi sao đại diện cho công ty tại các hội nghị, hội thảo, co phép họ chủ động xây dựng các mối quan hệ với khách hàng. Và vì hiểu rằng những tài năng luôn cần được mọi người công nhận ý nghĩa công việc của họ, lãnh đạo hai công ty này luôn tận dụng mọi cơ hội thuận lợi để công bố với mọi người về những đóng góp của ngôi sao vào những thành tích của công ty. Và để kết hợp hài hòa quyền lợi của công ty với quyền lợi cá nhân, những nhân viên quý thường được cho làm việc theo thời gian biểu tự do. Chẳng hạn, ở Lehman Brothers, Rivkin cho phép các chuyên viên phân tích giỏi nhất của mình làm việc tại nhà để họ có nhiều thời gian với gia đình hơn.

Những ngôi sao hiểu rằng lãnh đạo coi trọng họ và vì vậy họ không muốn bỏ đi dù ở chỗ khác họ có thể được trả lương cao hơn đến 25-30% (ở phố Wall người ta gọi số chênh lệch này là “giảm giá cho Rivkin”). Sau khi Rivkin rời Lehman Brothers vào năm 1992, chính sách nhân sự của công ty thay đổi và những người tài bắt đầu bỏ đi nơi khác. Chỉ trong năm 1994 và đầu năm 1995, có tới 30 trên tổng số 72 chuyên viên phân tích rời Lehman Brothers, trong đó có tới 15 chuyên viên thuộc hàng “sao”. Mới đây, Steve Hash, người đứng đầu bộ phận nghiên cứu của công ty mới khôi phục lại truyền thống cũ, và nhờ đó mà năm 2003, Lehman Brothers đã trở lại vị trí đầu trong bảng xếp hạng các công ty cùng lĩnh vực do Institutional Investor công bố.

Theo thống kê của Havard Business Review, từ năm 1988 đến 1996, trong số 24 ngân hàng đầu tư do nhóm nghiên cứu theo dõi, chỉ có 3 ngân hàng thành công trong việc kết nạp những chuyên viên “sao” vào hàng ngũ của mình. Điều đáng nói là trong số tất cả các chuyên viên hàng “sao” mà các ngân hàng mời về, khoảng 37% tham gia xây dựng phát triển các dự án mới, 26% vào thế chỗ cho các nhân viên hàng “sao” khác đã ra đi, 20% được đặt vào những vị trí còn trống do các chuyên viên hạng trung đảm nhận trước đây, và 17% được giao nhiệm vụ củng cố và đẩy mạnh các nhóm nghiên cứu sẵn có.

Kết quả cho thấy, 2 nhóm có thành tích kém nhất là nhóm thứ nhất (xây dựng các dự án mới) do điều kiện hạn chế và nhóm sau cùng (củng cố hệ thống có sẵn) bởi phải đối đầu với những hệ thống đã hình thành. Trong khi đó, những ngôi sao đến thế chỗ những người đã ra đi hoặc vào những vị trí đang trống vẫn giữ được phong độ bởi họ không gặp phải các vật cản khi rơi vào “khoảng trống” và đã học được cách sử dụng những nguồn lực của công ty. Điều này cho thấy, công ty hoàn toàn có thể mời một “ngôi sao” về nếu như họ định lấp vào chỗ trống của một “sao” vừa ra đi, hoặc giao một công việc mang tính chất như xây dựng những chuẩn mực mới cho công ty.

Việc ghép một ngôi sao vào một tập thể là một quá trình không đơn giản chút nào. Phân tích cho thấy, những công ty đi đúng hướng là những công ty mà lãnh đạo đã phát hiện ra những phẩm chất của những ngôi sao “nhà” do họ chính tay tạo nên và mời về những ngôi sao cũng có những phẩm chất tương tự. Và do hiệu quả của các ngôi sao được mời về phụ thuộc rất nhiều vào việc họ có hiểu cấu trúc công ty và các mối quan hệ với các đồng nghiệp, vì vậy mà công ty chỉ nên mời về các ngôi sao từ những công ty có cấu trúc tương tự hoặc tìm ra những ngôi sao khá toàn diện. Các công ty săn người lớn thường nhìn xa trông rộng, và sẽ tập trung phát hiện những ngôi sao mới, những tài năng còn chưa được nhiều người biết đến ở những công ty tỉnh lẻ để “đầu tư”.

Chỉ có những công ty có kế hoạch rõ ràng mới có thể đồng hóa được các ngôi sao bên ngoài về. Có thể xem trường hợp của Goldman Sachs, một trong những công ty thành công trong việc sử dụng những ngôi sao “ngoại”. Ở đây, người ta sưu tầm rất nhiều thông tin về ngôi sao sắp đến, từ những chỉ số hiệu quả của ngôi sao trên mặt trận mà họ từng hoạt động đến chất lượng của những báo cáo mà họ viết. Quyết định cuối cùng về việc nhận hay không chỉ được đưa ra sau khi đã thảo luận với các bộ phận khác. Khi một bộ phận chuẩn bị nhận một ngôi sao, các bộ phận khác sẽ phải lo tìm người hiểu về những lĩnh vực có liên quan với phần việc mà ngôi sao sẽ đảm nhận. Có trường hợp công ty còn phải nhận thêm một số nhân viên mới để phục vụ mục đích này. Kết quả là các nhân viên bán hàng Goldman giúp được các ngôi sao trong việc viết báo cáo, đồng thời quan hệ với các khách hàng – các công ty đầu tư – cũng được củng cố và điều này giúp đẩy nhanh quy trình phục vụ khách hàng.

Những lãnh đạo sáng suốt thường hiểu rằng ngôi sao cần thời gian để thích nghi với hoàn cảnh mới, và vì vậy mà họ thường lên kế hoạch nâng cao hiệu quả làm việc cho thời gian khá dài. Điều quan trọng là bản hợp đồng với ngôi sao phải hướng đến mục đích khuyến khích anh ta làm việc hiệu quả và giúp các nhân viên hợp tác với ngôi sao mới. Công ty cần phải đảm bảo được sự cân bằng giữa mức lương cứng và các khoản thưởng khác. Và cuối cùng, công ty không bao giờ nên quên những ngôi sao mà họ đang có trong tay. Chẳng hạn, Goldman Sachs trả cho các “sao mới” mức lương cũng tương đương với lương của các “sao cũ” đang làm việc. Như vậy, họ tránh được sự bất mãn của những “sao nhà” và cả những “sao ngoại” được mời về sớm hơn.

Tuy nhiên, điều đáng tiếc là nhiều công ty còn chưa hiểu rằng chính cách sử dụng nguồn nhân lực của họ có ý nghĩa quyết định đối với việc họ sẽ thành công hay không trong việc muôi dưỡng những ngôi sao của chính mình. Trong khoảng thời gian từ năm 1988 đến năm1996, ở Sanford Bernstein, trung bình cứ 5 nhân viên lại có một người lên được đến tầm “sao”, trong khi ở Merrill Lynch phải 30 người mới có 1 người đạt được vị trí này. Hơn thế, ở Merrill Lynch, để đạt đến đỉnh cao trong sự nghiệp, một chuyên viên phân tích phải trải qua 12 năm, trong khi ở Sanford Bernstein chỉ mất có 4 năm. Có thể xem như đó là một sự tình cờ chăng, khi Sanford Bernstein luôn tập trung vào việc đào tạo những ngôi sao của chính mình, còn Merrill Lynch thì chỉ chăm chắm mua tất cả những ai có thể từ các công ty khác về? Chắc chắn đây không phải là một sự tình cờ. Bởi nếu công ty muốn, họ sẽ có thể tạo ra các ngôi sao của mình. Và bước đầu tiên tới chiến thắng trong cuộc tranh giành tài năng này không phải là “tậu về” mà phải là kiên trì nuôi dưỡng các tài năng của chính mình.